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移动原子比移动比特需要更多的时间。实物商品的设计、原材料采购、组装生产、交付都有周期；专业人员的招聘、培训到熟练工作也需要时间。生产制造型企业的产能爬坡需要时间，销售服务人员的人效爬坡需要时间。建立一张覆盖全国的销售、售后服务网络需要时间。互联网的产品迭代可以很快，效果也可以很快见到。但对于产业企业的产品、业务优化，可能要经过一个相当长的周期才能验证效果。这些客观因素决定了产业企业快不起来，很难完成快速迭代。强行加速甚至适得其反，或者花大量的时间来补课。以往产业链条的响应速度常常跟不上需求更新的速度，形成库存积压，盈利能力下降。如果这个问题不解决，规模越大，库存压力越大，甚至呈现出负规模效应。 线下的数据默认是离线的，线上的数据默认是在线的，数据是新大陆[3]。互联网企业的业务大部分发生在线上，用户行为、业务活动都被记录下来，可以直接拿来分析，对业务的优化结果也可以直接被看到。很多产业已经投入大量的资源进行信息化改造，但信息化水平仍然达不到互联网的水平。比如快消品的流通环节，虽然我们能在五环外的小店里面卖到大部分的快消品品牌，但是送到这类终端的快消品往往经过错综复杂的流通路径，对于快销品的品牌商来说是一个黑箱。而在一些渠道价格不透明、商业关系复杂的行业。生产商和经销商甚至没有把数据透明的主观意愿。数据离线甚至缺失，给优化提升效率制造了巨大的难题，也严重影响了企业的规模化复制扩张。 人的因素。很多产业企业的履约、销售都离不开人。所以生意越大人越多。人力成本的上升已经带来不小的压力。管理层级多，内部沟通成本提高，团队管理和组织建设带来的压力更大。很多行业会出现典型的规模不经济现象：人越多管理越差，服务的方差越大，盈利能力越差。虽然企业客户更加理性，但随着客户的规模变大，参与决策的角色变多了，个性化需求也变多了，BD一个大客户的难度也高于BD一个小客户，而且往往伴随着产品二次开发的需求。这种内部、外部人的因素好像一种强大的摩擦力，限制了产业企业的增速，同时把企业的天花板和团队管理能力绑定在一起。 进入壁垒和退出壁垒。很多长期分散、过度竞争的行业可以用进入壁垒和退出壁垒来解释。比如餐饮行业之前的进入壁垒就比较低，但是初始投入和累加投入很快变成沉没成本，提高了退出壁垒。即使经营出现了问题，经营者宁可节衣缩食，也希望可以再坚持一段时间，看看会不会有转机。一些小型杂货店、个体货运司机也是类似的情况。造成这些赛道持续有新玩家进入，老玩家不愿意退出，赛道过度竞争。一般而言，产业企业应该想办法尽快提高进入壁垒，让赛道尽快的收敛。进入壁垒变高的原因可能是多方面的，比如政府严格管控的药品流通行业，比如需要较高资金门槛的经营租赁行业，比如需要品牌商授权代理的一些流通行业。如果能实现类似互联网企业的网络优势这类进入壁垒就更好了。 产业的这些属性和互联网有天壤之别，产业互联网创业如果对这些客观规律没有充分的认知，就不可避免地要踩坑。因为增长不够快、市场不够集中，所以之前的产业头部企业的规模效应和网络效应带来的优势很难在短时间内发挥，甚至无从验证某些模式的规模效应和网络效应。要么改变规律，要么适应规律而创新。产业互联网的创业创新要做好打持久战的准备。 做正确的事就是创造真实的价值。常见的产业互联网创业创新在做存量替代的生意，而很多产业的全链条经过数十年的发展和充分竞争，已经进入到一个相对稳定，效率较高，各方利润率合理的状态。很多行业不是暴利行业，甚至是典型的微利行业。产业互联网的创业创新要解决的第三个问题，为什么会做得比存量企业做得更好？为客户创造了什么价值？创造这些价值的投入是否经济？ （责任编辑：晨鸿） |
