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一个冬天的早晨，我的车无法启动，酒店的门卫问我是否需要帮忙，我问他如何帮，他说可以打电话让车队里的人来帮忙，我问他这么早、这么冷你能叫他吗？他的回答非常有意思：只要是客人的问题，总经理我也能叫来。 正是因为海景花园酒店的一线员工有权调动酒店的所有资源，所以它的服务倍受称赞也就不足为奇了。 正如俗语所言，“最长的脚趾最先知道疼”，一线员工直接接触顾客，他们最清楚顾客所想、所需，如果我们能够给予一线员工所有资源的使用权，他们就会在第一时间解决顾客的问题，而这也是服务的基本要求。 山姆·沃尔顿曾经说过：“与你的员工分享你所知道的一切；他们知道得越多，就越会去关注；一旦他们去关注了，就没有什么力量能阻止他们了。” 如果我们能够让员工参与到顾客成长的服务中，他们一定可以给顾客带来极大的价值体验。 03 员工贡献效率 为什么美国汽车制造商花费了那么长时间才在效率上缩小了与丰田汽车公司的差距？在很大程度上，这是因为底特律汽车城花了20多年的时间才弄清楚，丰田汽车公司能够持续不断改进的关键在于奉行了一条全新的管理原则。 与西方竞争对手不同，丰田汽车公司一直坚信，一线员工不只是一部没有灵魂的制造机器上的齿轮，他们是问题解决者、创新者和变革推动者。美国公司依靠内部专家来设法改进流程，而丰田汽车公司则赋予了每一位员工技能、工具和许可权，以便随时解决问题并防止新问题的发生。 这样做的结果是：年复一年，丰田汽车公司从员工身上获得的价值远远超过竞争对手的收获。 但是，正统管理思想的力量如此强大，以致美国汽车制造商直到对丰田汽车公司的成功穷尽了所有其他解释之后（包括日元价值被低估、员工温顺听话、日本文化的影响、自动化程度比较高），他们才承认丰田汽车公司真正的优势在于它能够利用“普通”员工的才智。 准时制生产、看板管理、全面质量管理、质量管理活动小组、合理化建议制度、生产的分工与协作、以消除浪费为核心的合理化运动……这些员工们参与并实施的行动计划，都是丰田成功的保证。 基于丰田生产方式的“精益生产”因为在全世界范围内开创了全新的生产标准，甚至被美国人詹姆斯·沃麦克誉为“改变世界的机器”。 在今天，越来越多的员工具有良好的知识基础，具有理解和处理问题的能力，并拥有非常丰富的信息，以及无尽的创造能力。 当我们选择员工参与到公司的业务中时，我们需要做的是信任他们，提供一起工作的平台，为员工创造一种和谐的工作氛围，这种工作氛围能使每一名员工都发挥作用并承担责任，自我独立，自我负责。 处于这种氛围中的员工能够释放创造力，能够以自己适合的工作方式给其他员工提供支持和帮助，因为是员工喜欢的方式，带来的就是效率和工作品质，以及令人振奋的创造。（本文完） （责任编辑：晨鸿） |
