有效控制连锁分店的前提

经营连锁企业，需要具备总部统一协调控制和分店自我调整独立经营的能力，这种控制和自主的关系当中存在着一些相互制约的因素，但并不是矛盾的关系。只要掌握关键部分，减少总部和门店的不协调因素，总部和门店就会有机的结合为一个整体。如何在经营中消除这些因素，我们从以下两点来分析：1、选择相同的（相似的）目标市场，减少分店之间的差异2、实现高度信息化管理，减少人为因素在经营中的干扰。
　　
　　1、 选择相同的（相似的）目标市场，减少分店之间的差异

　　大家都知道，许多连锁企业的成功所在，就是因为他们制定了统一的，相对固定的经营模式，象麦当劳、肯德基、家乐福、沃尔玛等等，都在全球进行着统一和标准的成功运作。标准和统一就意味着高效率，是现代连锁企业管理的核心内容。但是大家并没有意识到为什么麦当劳的汉堡会被所有人接受，是因为全世界的人都喜欢汉堡包吗，不是，问题的关键就在这里。

　　有人会说，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。确实有这方面的原因，麦当劳会根据当地人的口味适当调整自己的配方，但只是一小部分，不管到哪里，他都把汉堡作为自己的特色。但本土化只是他成功的一个方面，麦当劳最成功的地方在于选址，他只选择在适合汉堡包生存的地方开店，所以它的每个店都非常成功。这里有两个概念，一是标准化经营，二是本土化经营。从单店营销的角度讲，强调本土化思想是非常正确并且是必要的。但是从连锁经营的角度讲，标准化更有利于连锁的市场开拓和管理控制，应当把标准化放在连锁经营的首位，先进行标准化的经营，然后才是经营的本土化。

　　连锁经营的本土化思想会重点考虑去适应一个陌生的市场。而标准化思想会重点考虑如何去寻找适应本企业标准经营的市场。这两点有非常大的区别。

　　以本土化思想所建立的连锁业态，强调分店的个性，其分店在商品定位、目标顾客、消费能力方面会有很大的差异，对采购、促销、库存、价格方面有不同的要求。总部采购部很难同时满足这些不同定位市场的需求，有时不得不为某个分店进行单独的新品引进、促销以及调整价格，门店都喜欢吃“小灶”，并且会抱怨总部的“大锅饭”不合胃口，总部采购的单一商品只能满足少数门店的需求。为了应付这种局面，总部会分派一批非常有经营能力的骨干去开发市场、慢慢的培育市场，根据当地的市场进行大量的调整、革新，而分店要在当地市场占具有绝对的竞争优势，就必须掌握更多的主动权和经营权，对总部也会提出更多的额外的要求。统一的采购控制变得越来越薄弱（如果不这样做，门店就很难适应当地市场）。总部对分店的控制能力随着分店的经营能力增强而逐步下降，这样一来统一控制和门店经营就成了矛盾对立的了。

（责任编辑：职场达人）