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刘积仁，是中国计算机行业发展的缔造者与见证者之一，是中国培养的第一位计算机应用专业博士，也是中国第一家软件上市公司东软的创办者。作为东软集团董事长，他领导着2万名员工，2007年营收达到33.5亿元，其国际业务已经占公司整体业务的30%，其离岸外包业务收入占中国离岸外包总收入的6.7%。 刘积仁第一次到美国的时候，是在美国国家标准局计算机研究院计算机系统国家实验室做博士论文。因为当时刘积仁那个实验室做TCSP(TrendCertifiedSecurityPerson)的标准，所以刘积仁做研究也是跟那个标准有关，这些研究在当时都有很强的前瞻性，与实际运用还相距很远。让刘积仁感到好奇的是和他一同工作的马里兰大学教授，他总是能够从国家标准局这类政府机构，同时也从IBM、HP这样的公司获得研究经费。 大学教授参与企业研发，对刘积仁而言是一件新奇的事情——在20世纪80年代的中国，教授做企业是一件让人不齿的事情，人们通常把这类人当作不务正业。刘积仁当时就感觉到另外一个世界，就是这个世界本身融合、跨越是很重要的，也就是说你做教授，你可能要和工业界合作，企业因为以后要做产品，所以要很早就加入研究，科学家的经费又有限，企业就通过经费支援研发，把科学家弄在一起就做了资源的优化。这样在今天看似天经地义的事情，却对那时的刘积仁形成了不小的触动。 刘积仁曾经有很多梦想，多的让刘积仁无法实现它，即使在最艰苦的时候，刘积仁也有梦想。刘积仁的第一份工作是在本溪钢铁厂做煤气救护工，哪里有煤气泄露，你就要出现在哪里，这是一项相当危险的工作，一不留神，随时就会在爆炸中死去。刘积仁很乐观，会电工、画画、摄影、放电影；还会不少乐器：小提琴、笛子、二胡、京胡、吉他……各种乐器刘积仁都能来上几下；刘积仁还会修手表、修收音机、修照相机、修摩托车……刘积仁曾经自己铸模用铁水做成铁手枪、步枪，把铁板打磨成匕首。即使在工厂那种艰苦的环境下，刘积仁依然保持着快乐。 1988年，东北工学院计算机系软件与网络工程研究室成立，刘积仁刚从国外回来满怀雄心加入研究室，但现实令人绝望：一间半的研究室房间，三台破电脑，经费是一穷二白。当时刘积仁还拉不下脸来做企业，所以刘积仁的第一个目标不是做商业，而是试图做一个技术转移中心，口号是“架设学校研究与社会应用的桥梁”。结果在一段时间之后，一个最大的问题就是理想和现实的冲突，企业活得好的都没有几个，自己都没有钱，谁还能给刘积仁钱花。而且都拼命做短线，所以后来就迫使刘积仁自己试图成立这样一家有长远理想的公司，把刘积仁自己的技术转移给这家公司，然后自己慢慢做起来。最大的问题还是没有钱，做了一段时间刘积仁很沮丧。 尽管刘积仁是留美博士，33岁从讲师直接提升为当时全国最年轻的教授，但刘积仁还是没有钱做自己想做的事情。一天，学校通知刘积仁开会，说是日本阿尔派株式会社到中国考察，希望找到一个研究团体承接汽车内部的软件系统，与东北大学在机电一体化方面进行合作。刘积仁作为其中一个代表像其他人一样做了发言。刘积仁谈了对这个研究计划的一些看法，当时让日本人为之一振，他们认为刘积仁的发言是前所未闻的。会谈之后，日本人就说想和刘积仁合作，想让刘积仁去日本讲讲这个题目。刘积仁很尴尬地告诉他没有钱，连机票钱都没有。于是，他们全程买单，请刘积仁到日本讲这个课题。这次日本之行促成了东北大学与阿尔派的合作。这是刘积仁们东软迈出的第一步。当看到阿尔派有合作意向时，谈到开发经费，刘积仁咬着牙开了一个天价──30万美元。没想到对方一口答应，倒让刘积仁有些措手不及。其实那时刘积仁们公司设备不行，人也没有几个，能表现的就是刘积仁们的科研能力；其次是创业的饥饿感与激情，一群教授被人骂做不正经，还没日没夜地干。刘积仁坚持要诚实。刘积仁跟日本人合作的时候，没有钱就是没有钱，哪里不行就是不行。阿尔派的人质疑刘积仁们，说刘积仁们不会经营，刘积仁很坦白地说，刘积仁们是大学教授，确实不行。刘积仁不喜欢过分地夸张。 学者和搞企业的人本质上是没有大的不同的。比如说成就感，你要当教授就要想你怎么最快地当上教授；如果对照企业来说，就是你经营成长的速度和营业额。其实刘积仁开始并不是很情愿做企业，心理上还是很排斥的。这种心理体现在最初成立的实体叫东大阿尔派软件研究所，而不称其为公司。但在注册时，不是公司就不能注册，这时刘积仁才很不情愿地在研究所后面加了一个括号──加上“有限公司”。但真正用的时候却很少把那个括号加上去。 而刘积仁一直是做学术，做研究的，现在为赚钱而开公司，坦白讲自责的心理很重。而且创业之初，刘积仁除了研发之外几乎什么都不懂。比如不懂财务，会计说“这台设备今年值一万，明年只能当五千算”的折旧道理，刘积仁总是不明白。为了搞明白那五千元到底哪儿去了，刘积仁翻了很多本财务书籍。刘积仁当时的想法是不仅要活下去，而且要吃饱。当时没有人相信东北大学、沈阳人可以搞软件。为了建立形象，刘积仁不得不在北京、上海建立办事处。别人问刘积仁们是哪里的公司，刘积仁吞吞吐吐地说刘积仁们是北京或上海来的。 员工大多数都刚刚大学毕业，训练时间很短。刘积仁对这些年轻人没有什么要求，唯一的要求是允许他们犯错误，允许他们浪费。刘积仁给每个人发几千元，让他们住三星级以下的宾馆，买辆自行车从早到晚拜访客户。并将客户的名单制成表单，哪些是拜访过的、哪些是有潜力的需要公关，都一一标注。这个经验很快在这些年轻人中自发复制并形成标准。 东软集团现在的市值大概在150亿左右，高的时候可能是200多亿，东北大学在其中至少拥有30亿的资产。大学投资一个企业能够拿到这么多资产是相当罕见的一件事情。当现在有几十亿的财富贡献给东北大学的时候，当初指责刘积仁的声音一点都没有了。几年前，学校让长期“不务正业”的刘积仁回去述职的时候，热讽冷嘲都不见了，他意外地获得中层以上干部几十次经久不息的掌声。 当人们都开始做外包的时候，刘积仁决定重返校园，投身教育领域。2000年，大连东软信息学院成立，2001年东软又在广东南海、两年后在四川成都分别成立了软件学院，完成了全国的布局。到2012年，这3所学院已经拥有3万多名学生，除了满足东软自身的需要之外，还为社会培养了大批的软件人才。 表面上看，教育虽然被单列为东软的一大业务部门，但是短期内并不能给东软带来多少利润。而且，东软在教育上的投入力度非常之大：以大连信息学院为例，校园建筑面积多达35万平方米，30多个专职的外教，所有的楼都装有空调，90%的教室都有投影，校园内遍布的3万多个无线热点，所有这些条件即使与重点大学相比也毫不逊色。公司内部很多人对刘积仁的决定感到不解，甚至说他陷入了“校园情结”当中。 实际上早在1995年以前，刘积仁陪国家领导人到印度和爱尔兰考察了一圈之后，就已经对中国软件人才的缺乏有了很深的印象。当时为了保证人才的充足供应，东软就曾经采取与东北大学合作定制毕业生的方式。因此，他觉得教育是打通整个中国软件产业链的关键所在，如今软件外包行业出现的“人才荒”也证实了他当初的判断。在这里，艺术又给了他很大的启发：单个颜色好看或者不好看并不重要，关键是看整体的最终效果。而办教育其实也是一样的道理。别人办教育就是为了教书育人，而刘积仁办教育的思路则有所不同——办教育本身虽然赚钱有限，但是如果和东软的业务核心软件结合起来，就能够极大程度地提升东软的品牌，还能带来更多的商业机会。刘积仁认为把学校看成是客户，是跟客户之间搭建的一个更好的桥梁。通过这种途径，刘积仁把教育作为东软搭建的一个平台，成为公司整个业务系统中重要的一部分。此后，越来越多的跨国公司选择与东软合作也都是看重了东软在人才培养方面的强大能力。在他看来，搞教育是自己的理想，但现在也绝对是个商业意义上的重大的机会。数字医疗和教育这两块看似与软件不相关的东西，已经成为东软的两大新业务和未来的重要竞争力。2004年6月，东软就要迎来自己的15岁生日，这家曾经被人们说成不知道“我是谁”的公司，却极有可能成为第一家员工超万人的国内软件企业。他觉得今天的东软依旧不能做微软，但是至少可以向IBM学习，做一个SolutionProvider(解决方案提供商)。 2005年，由于与东软的解决方案定位冲突，刘积仁将6年前收购的财务软件公司金算盘出售。在刘积仁看来，做什么不做什么，抓什么机会放弃什么诱惑，在执著和投机之间，关键还是看自己的整体感。 刘积仁领导的东大阿尔派股份有限公司是中国第一个上市的软件企业，领导建设的东大 软件园是国内最大的软件园，是国家火炬软件产业基地。 全国五一奖章获得者，全国先进工作者，全国十大优秀科技工作者，有突出贡献 的中国博士，全国“跨世纪优秀人才计划”首批入选专家。 刘积仁的成功经历如果精炼到两个字，“敢为”。刘积仁自己也承认成功孕育在非正常之中，“当很多人看你很正常的时候，你在做的事情，往往不太容易成功，因为 大家都看着正常的事情，机会就没有了。”反而，“别人认为比较困难的事情，我喜欢尝试一下，而我对失败的感觉，不像别人那 样在意。搞经营也好，搞企业也好，搞科学研究也好，基本的原理都是一样的，那就是创造 性。你没有创造性，做什么也不行，做科研不行，做产业也不行。而这种创造性所带来的第 一大风险就是很难得到公众的认可，这会使你心有余悸。因为当你这种创造性提出来的时候 ，会有很多人认为你的想法并不见得对，这时你禁不住会犯嘀咕，‘是不是我自己错了？’这个时候，正是考验一个人的时候。实际上，人的智慧并没有那么大的差别，我们东大阿尔 派走到现在这样，也并不是说我有多成功，而是就在决策的时候，有的人退缩了，而我进了 一步，进了这一步，就把距离拉开了。” （责任编辑：职场达人） |
