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2006年8月8日，全球知名商业杂志《福布斯》中文版首次针对中国上规模的非国有企业进行调查，推出了"中国顶尖企业"百强排行榜，华西集团名列全国第二位。 华西奇迹的奥秘何在？没有接受过一天正规管理学教育的农民如何驾驭现代化的"集团航母"？华西企业又如何与时俱进，在异常激烈的市场竞争中立足？一直在田地耕作的农民又是如何走上市场经济，勇立潮头？要破译华西村的成长密码，我们需要对华西企业的内部管理进行深入思考和全方位解析。 第一节 谁说了算？ 个人是靠不住的，良心是靠不住的，利益具有无限的诱惑力，这已经成为管理的基本假设。靠得住的只有制度，在一个良好设计的体制之下，受利益诱惑者要么没有牟利的机会，要么慑于体制的威力不敢牟取私利，结果人人都得以成为正人君子。 西方有句谚语："总统是靠不住的。"同样一个故事说的是，有A、B两家公司的总经理乘同一架飞机出差旅行，飞机不幸失事，两个人都遇难而亡，但这两家公司的结局却截然不同，A公司由于缺乏完善的企业规章制度，群龙无首，管理混乱，最终破产倒闭；而B公司在总经理遇难以前就建立了良好的制度，所以在缺失总经理的情况下，企业依然能按照制度规范运行，受到的影响很小。这都说明了制度的重要性。大到一个国家、小到一个企业组织都不能过分依赖个人，其成功的运作必须依靠完善的制度规范。完善良好的管理制度是一切成功企业的共同特征，纵观全球，概莫能外。 制度把企业的大量管理工作规范化、标准化，使烦琐变得简单，使杂乱变得有序，为企业在激烈的市场竞争中生存和发展奠定了坚实的基础。制度是企业兴衰成败的生命。成功的企业源于卓越的管理，卓越的管理源自优异的制度。深根固本方能枝繁叶茂、果实累累。任何希望拔萃的企业，都必须建立健全各种管理制度。 因此，现代企业最终要靠制度管人，而不是靠人管人。索尼公司总裁盛田昭夫说："企业要发展必须有良好的外部环境，但任何外部环境的改善都不能取代企业内部管理。因此企业必须练好内功，固本强基，向管理要效益，在管理中求发展。企业内部管理之要义在于内部管理的制度化，大凡成功的企业都有一套系统、科学、严密、规范的内部管理制度。" 吴仁宝在华西做了近50年的党组织书记，2003年他退居二线。有记者问他，华西集团做到今天这么大的规模，你把它交给别人来管理，你放心吗？吴仁宝说，他很放心，之所以放心不是因为自己的儿子经过公选做了书记，而是过去的几十年里，华西从实践中摸索出了一套适合自身发展的制度。吴仁宝说："有些事我说了不算，他说了也不算，而是制度说了算。" 华西的成功在于它有一套适合自己的管理制度，不断修炼内功，使人的积极性发挥到极致。 2003年初，为了能够实现2004年销售额突破200亿的目标任务，华西集团对全村的八大公司统一实施"四制"，对公司职工统一实行"三制"，这是华西提出"坚持以人为本、实现以制度管人"理念的标志，是一次全面而系统的体制与机制的创新，为华西的全面腾飞奠定了基础。 "职工三制"：调动员工能动性 职工是任何一个组织的最重要资源，对于职工的管理，管理大师杰克。韦尔奇有一个著名的"花园理论"："你要勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果它们不成才，就把它们剪掉。" 华西集团在对企业实行"四制"管理制度的同时，也制定出了针对员工的"三制"管理方案。"三制"，即首位高工资制、末位淘汰制、违章辞退制。"职工三制"，既是对个人素质的要求，也是对整体素质的提高，更是建设现代化企业的必由之路。 ◇ 首位高工资制 首位高工资是一种，通过考评，职工综合得分最高的员工将获得最高的工资。"首位高工资"以实绩说话，谁干出了成绩，谁的贡献就大，谁就将拿高工资。只要职工勤恳劳动、实绩到位，不管是中心村村民，还是周边村村民，还是外来职工，都有同等机会获取首位高工资。 ◇ 末位淘汰制 在考评排名中，有第一名，就有最后一名，末位淘汰制就在最后一名身上发挥"作用"，最后一名将从现在的岗位中淘汰出去。淘汰后，他会被安排到其他岗位，如果工作认真，不再是"末位"，他将继续任用。相反，如果他继续工作不认真，拖拖拉拉，将可能被辞退。在热带厂一次实践大比武中，行车工小李由于没有考出好成绩，中了"末位"彩，惭愧地对带班长说："我给你丢脸了。"每年，热带厂淘汰末位职工已经是常事，被淘汰者心服口服，自觉离开岗位，因为在评比过程中是大家在打分，领导没有一票否决权。对于末位淘汰制，SOHO董事长潘石屹也说过一句名言："实践证明，末位淘汰制是我们探索出来的一流管理制度。"◇ 违章辞退制 华西职工必须要牢记"三守"，守法、守约、守信，如果违章了，就将被辞退。华西这样做的目的就是希望所有华西员工勤劳守法，而不是破坏良好的氛围，给华西企业带来损失，给华西村荣誉抹黑。 华西的"三制"，促进了全体村民的思想素质和技术素质的不断提高。对职工实行"三制"不仅仅是从企业的利益角度出发，更是从员工自身利益出发，使员工的生活充满了活力。 第三节 马蝇效应与"五级考评" 美国总统林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯牵马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说："你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的呀！" 在现代企业管理制度中，很多管理者都对马蝇效应深信不疑，并且把从"马蝇效应"中得到的启示运用到管理中。华西60多家企业，数万名员工，其中难免会有滥竽充数的南郭先生。在华西集团，不用马蝇叮咬自己往前走的牛会有草吃，等着马蝇叮了才往前走的牛有糠吃，马蝇叮着也不走的牛连水都喝不上，直接被淘汰出局。这项政策的保障机制就是华西集团在大部分企业中实行的"五级浮动月考评工资制". "五级浮动月考评工资制"的主要任务是考评，然后根据考评结果实行成绩与工资挂钩，优秀员工拿高工资，表现较差的员工拿低工资，滥竽充数的员工被淘汰出局，这一套制度实现了多项功能，既鼓励先进，又避免"大锅饭"造成的效率低下，还检查出了企业中那些不合格的员工。 "五级浮动月考评工资制"在实践中证明是十分有效的，它在一定程度上拉开了分配档次，鼓励先进，激励后进，当月考评兑现，及时对职工进行奖惩，能及时发现问题，及时解决问题，改进工作。 第四节 岗位轮换：造就企业"多面手" 正如球场上，教练通过改变球员的场上位置来进一步挖掘球员、培养球员一样，很多企业通过实行轮岗实现培训员工，提高生产效率的战略目的。 日本丰田公司是著名的"丰田生产方式"的发源地，实际上它也是一个通过轮岗来提高生产率的成功实践者。对各级管理人员，丰田采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行组织变更，调换的幅度在5％左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。短期看，轮岗有个熟悉操作的适应过程，可导致生产效率的降低，但从长期看却是有百利而无一害。因为员工经数次岗位变动后，已掌握了整个生产流程的操作，熟悉了每道工序的操作规则。同时，经常有秩序地轮岗可对员工造成适当压力，能有效发挥其工作潜能和积极性，使整个企业保持生机勃勃、蒸蒸日上的积极态势。 在华西，很早就实行了轮岗制度，一个职工前半年可能在钢铁厂上班，下半年可能在毛纺厂上班。不光是职工，就是管理层，包括车间班长、厂长，甚至总经理，也可能进行岗位调动。 华西的岗位调动制度培养了多面手，保证了团队的稳定；让员工找到了自己喜欢和擅长的职业；平衡了员工收入；同时减少了派别现象；提高了员工学习能力。 但是，岗位调动制度也并不是十全十美，也存在一些弊端，比如它要不断培训新员工，增加了培训成本，新员工或者新管理者毕竟有一个学习过程和适应阶段，某种程度上也会影响生产能力。但华西认为，只要华西人素质提高了，花一点学费和代价是值得的。 第五节 村里的"鲶鱼" 挪威一家远洋捕捞公司发现存放在水槽中的沙丁鱼不喜欢游动，而半死不活的鱼和冷冻的鱼一样丧失了鲜味。直到几年后，他们才解决了这个难题，办法其实很简单：在每个水槽中放进一条鲶鱼，原本懒洋洋的沙丁鱼一看见鲶鱼，立刻感到威胁，为避免被鲶鱼吃掉而迅速游动起来，于是整个鱼槽都被"激活"了。"鲶鱼效应"表明，在固定不变的环境中，通过"中途介入"竞争者，可以增加群体的活力，强化内部竞争，实现最优效果。 为了增强内部活力，许多知名企业都建立了全新的分权管理和内部竞争机制。日本的一些公司把所属的各家分厂平等地看作竞争对手；美国的许多企业要求员工把工作看成战斗。"海尔"从1998年以来，对中层以上管理干部实行红、黄牌制度，每个月都评出绩效最好的挂红牌（表扬），最差的挂黄牌（批评），并同年终分配挂钩；在班组，每天都评选最好和最差的员工，在日考核栏上公布，最好的员工在其照片下面画笑脸（红色），最差画哭脸（黄色）。 在企业共同利益的基础上引入内部竞争机制是很有必要的，华西集团就是依靠内部竞争机制彻底长久地调动起员工积极性的，使员工的工作变成一种竞赛。华西每月进行一次的"三产"劳动竞赛，是加强企业内部管理的重要方法和途径，通过"三产"劳动竞赛活动，促进了企业管理水平逐渐提高和技术不断进步，从而实现了经济快速增长。 在竞争中，重点突出的是有效生产，同时也重视安全生产和文明生产。有效生产竞赛，就是要求全公司大厂、小厂、新厂、老厂产销利税都增超；安全生产竞赛就是要求各企业思想重视，制度健全，自觉遵守，互相监督，做到无重大机械事故，无重大伤亡事故，无重大投资流失。文明生产，就是要求各企业车间整洁，库容整齐，物流有序，上下团结，以厂为家，一心一意发展生产。 华西集团的"三产"劳动竞赛实际上是全面加强企业内部管理的过程，具体执行方法为：◇ 加强对人的管理 这是搞好"三产"竞赛的关键。华西人认为，要抓好人的管理首先要抓好对关键人的管理，认真实施好"一级管好一级"的管理方法，使大家职责分明，责任明确，实绩到位。其次要坚持发扬华西精神，通过提高人的素质，促进企业整体素质的提高。 ◇ 加强设备管理 这是确保企业正常"三产"的重要环节，只要流水线的任何位置出了故障，都会造成全线停产的可能。华西特别强调机电人员上班后一定要集中思想，经常观察，密切关注机械的运转情况，发现问题及时解决。 ◇ 加强全面质量管理 全面质量管理是全员的、全过程的管理。华西特别强调事前、事中、事后的质量管理。事前，从检查原材料质量做起，不合格的原材料不随意使用。事中，就是把生产过程中的前道工序、中道工序的质量工作跟上去，厂部明确一名副厂长专管质量工作，并配备事前事中的质检人员。事后，配备合格质检员，进行严格的检验。 ◇ 加强现场管理 这是抓"三产"的基本要求，如果降低了现场管理的标准，不仅影响车间环境，易出事故，更会影响企业职工的精神面貌。因此，华西强调道道工序做到物流有序、堆放整齐、地面清洁、设备完好。全厂上下各自按指定的包管区，按"定置定位"要求管理，企业的现场管理工作基本达到了经济化、制度化、规范化的要求。 ◇ 加强 根据企业的实际，财务管理做到"三个加强"，一是加强"四库"的管理，即原材料库、产成品库、废次品库、助料零配件库；二是加强成本核算，做好债权债务的清理，定期清库盘库，资产核对；三是加强财务的综合管理，及时反映资金、物资的运行情况，确保集体资产不流失，督促加快资金周转。 "三产"竞赛让沉闷的车间生龙活虎起来，使员工把每天的日常工作都当做是一次竞赛，以竞赛的态度投入工作，收到了良好的效果。 （责任编辑：职场达人） |
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