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指挥与乐团原型位于横轴的最左边，这说明在乐谱的指导下，乐团成员没有多少即兴发挥或创造性演绎的空间。乐团的终极目标，就是完全按照乐谱上的音符进行演奏，并严格遵循指挥的指示。 这一原型和“将军与士兵”、“队长与球队”有着一些共同特征，例如将军也要进行清楚明确的信息沟通，球队成员也要执行严格的统一行动。运用这一原型的主要目的是专注于高效率、高标准化和高重复性的活动，包含这些特点的职业环境主要有产品装配流水线、注重低成本高质量的工作，或是生死攸关、安全至上的零错误容忍度的工作环境。 1 乐团成员有明确界定的职责和任务。 2 乐团成员要以极高的精准度执行详细而具体的流程。 3 在提高标准化和效率时，乐团成员的一致性至关重要。 4 通过充分的培训和导向，确保乐队能精准的完成任务。 5 人们加入乐团，主要是为了实现个人的追求。 6 在服从性和之间有着紧密的联系。 1 乐团成员有明确界定的职责和任务。 乐团的运转需要对成员的角色进行清晰界定，就如同产品组装流水线需要对劳动力进行分工一样。每个人都要知道他们分内的工作，都要完成具体的任务。因此，为了提高效率，就有了标准化的角色和具体的行为规范。 在管理和劳动力研究领域，有一项称为泰勒主义(Taylorism)的理论，专注于效率的研究。这一理论以美国机械工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)的研究为基础。他于1911年出版了一部开拓性的巨著：《科学管理原则》(The Principles of Scientific Management)。 泰勒认为，即使是最具天赋、最为努力、最尽职尽责的人，其工作成果也有提高的空间。他认为，如果可以在“我们伟大企业中最简单的个人行为上”应用真正的科学，其结果可能“非常令人震惊”。 那么，泰勒的研究以什么为依据呢?他的理论基本上可以概括为：决策和行动应该以科学计算方法为基础，这种科学管理方法可以实现产出的最大化并减少浪费，让雇主和工人双方受益。他最为著名的成就，就是把工作任务拆分成多个独立的元素。亨利·福特(Henry Ford)就把这种方法用在了汽车制造厂的组装线上。 泰勒的科学管理原则致力于消除工人主观判断的影响，用标准化的科学工作方法取而代之。同时，员工被分配到具体而分离的岗位上，并给予非常详细的工作指示。员工的甄选和培训方法十分严谨周密。学习过程依靠组织安排，完全不用靠自觉。 科学管理方法在提高工人生产能力上取得了突破。自从福特于1913年把这种方法应用于实践之中，其优势便不言自明。到了1914年，在福特的工厂中，从原材料进厂到成品汽车出厂，整个过程从12.5小时缩短到了93分钟。1908年到1927年间，福特将每辆汽车的成本从850美元缩减到了300美元。 科学管理原则正是指挥与乐队原型的精髓，每个人要依据具体的指示完成清晰界定的任务。每个人根据他们的具体任务分工，都有非常明确的职责安排。每项任务必须严格按照具体标准执行，以实现一致性，提高生产力并降低成本。 2003年，亚马逊(Amazon)与联邦快递地面服务(FedEx Ground)几千位司机合作，共同为最新出版的《哈利波特与凤凰令》实施电子商务史上最大规模的一日送达服务。图书出版的第一天，联邦快递地面服务就接受了40万本书的快递任务，其中99.8%的图书按时送达。大多数快递在周末时间就送到了客户手中，而此时，其他竞争对手还处于休息状态，并未全面投入运转。 联邦快递地面服务是联邦快递公司的一个部门，每天为遍及美国和加拿大的商业区递送着超过350万件包裹。15000名穿着黑紫相间制服的联邦员工时刻待命于他们负责的递送区域。包裹总能准时到达收件人手中，非常可靠。联邦快递地面服务这个品牌，就是快速、安全、可靠的代名词。而这些优秀特质的根源，在于司机们对本职工作的自豪和敬业。 公司的一大强项在于，其稳定的高质量服务背后不仅有四散在美国和加拿大各地的数量巨大的服务人员，而且这些人员全部是独立的承包商。联邦快递地面服务的司机都是“个体户”，收入来自于送货量，而不是固定工资。公司称，经实践证明，这一模式能很好产生激励效果。 每位承包商自给自足，管理着自己手中的业务，灵活安排自己的时间。不用朝九晚五，可以自行决定是否在周末、晚间或通过预约方式送货。他们买下联邦快递地面服务的区域经营权(执照)，自行配备送货卡车和制服，费用自负。 司机自己当老板，那么联邦快递地面服务如何确保他们遵守公司的标准呢?答案是对角色和任务的明确。这样可以提高总体效率，节约司机的时间和递送成本。 同时，联邦快递地面服务也对司机的着装和行为准则进行统一培训和管理，以确保联邦品牌的质量稳定性。 公司里流传着很多成功事迹：有些人从做联邦快递司机起家，后来发展壮大，成立了自己的公司。因为有这些成功事迹的鼓舞，司机们心甘情愿的接受公司的规定和品牌标准。 其中一位“英雄人物”就是崔维斯·博德曼(Travis Boardman)。他很喜欢为联邦快递地面服务工作，感觉这里很适合具有创业家精神的人。博德曼从1993年开始做承包司机，负责马里兰州东部海岸地区。现在，他手下有6名司机，个人净收入高达6位数，每年的总收入在25万至50万美元之间。崔维斯认为，若想提高司机效率，在遍及全国的上千名司机中强化质量标准，首先需要清晰明确的任务说明。 在指挥与乐团原型中，清晰界定的角色和任务是提高效率的有效机制。当需要严格按时完成工作时，明确的分工可以保证乐团成员充分理解他们的职责和任务。而且，清晰明确不仅仅能带来更高的效率。如果缺乏这一特质，品牌标准就会逐渐下滑，而对于某些特定组织，例如美可公司，就有可能在安全方面出现纰漏。 当一位指挥家把清晰明确放在第一位时，他所追求的境界就不仅仅是乐团演出的完整流畅了。 2 乐团成员要以极高的精准度执行详细而具体的流程。 乐团成员要按照结构清晰的严格流程执行任务。他们必须以极高的精准度工作，关注到每个细节，同时按规定的行为准则做事。 俄国作曲家伊戈尔·斯特拉文斯基(Igor Stravinsky)曾说过，指挥要掌握“无暇”的技巧，才能实现作曲家的心声：“任何人若想配的上音乐理解大师的名号，第一个需要满足的条件，就是要成为一名技艺精湛的演奏家。”对于一支成功的乐团来说，清晰明确的分工和对作品的统一理解是十分重要的元素，而与此同时，精准的技巧和对细节的把握也不可或缺。正是在这些特质的结合作用下，指挥与乐团原型才能实现高效率并发挥作用。 对于专注于成本节约、效率、安全和品牌一致性的行业来说，标准化和对细节的关注尤为重要。 请记住，具体的细节、按规定执行的流程，这两个要点必须与业务和战略紧密结合。在有些情况下，制订规则背后的原因可能是由于缺乏信任或追求个人权力。约翰O惠特尼(John O. Whitney)1993年的著作《信任因素》(The Trust Factor)给了我们两个忠告：“第一，人可以摧毁任何由人创造出来的系统。第二，你的控制面越宽，你的实际控制力就越窄。”他告诉我们，“控制有其黑暗的一面”。如果过分强调控制，控制本身就会产生负面力量，导致工作关系走向恶化。 正如惠特尼所言，只有被控制者认为有必要实施控制，这些控制才会真正起效。如果员工对规章制度的理解有误，或认为这些规章制度不仅没有提高他们的工作效率，反而平添了不必要的阻碍，那么他们就会想出办法绕开这些规章制度，或者直接给雇主找麻烦。举例来说，员工们可能会蓄意滥用费用开支账户中的钱，在填考勤表时作弊，通过找兼职人员和外包等方式绕过招聘冻结期等等。 这一点对于指挥与乐团原型来说，有何指导意义呢?在有些情况下，严格的控制是必要而有效的。指挥的职责就是深入彻底的理解乐谱，以便为乐团提供正确的指导，并确保每位乐团成员都能按照指示做事。 在这样的氛围中，需要管理好员工的期望。员工要充分了解现实，明白工作环境的严苛程度。或在招聘时对员工进行严格筛选，只聘用那些有能力适应这类工作环境的人。 指挥需要意识到他施加给整个乐团的控制力的具体程度，并且要了解怎样激励乐团成员。在此需要提醒，这一原型中的某些方面可能会走向极端：如果任务的规定和描述太过细致严苛，很可能会对生产力产生负面影响，并导致威胁团体一致性的行为，更有甚者，还会危及到整个乐团的效率和效能。 3 在提高标准化和效率时，乐团成员的一致性至关重要。 虽然乐团成员演奏着不同的乐器，但他们所有人都接受过同样深入的音乐教育。通常情况下，他们穿着统一的服装，用专业的共同语言进行交流。为了实现高效的工作，他们需要按照具体的标准执行任务，采取行动。 1957年对于丰田公司来说是重要的一年。那一年标志着公司凭借其Toyopet皇冠轿车第一次大举进军美国汽车市场。这款皇冠轿车当时市价还不到2500美元，被宣传为“全世界最具价值的车型”和“美国人一直期待的车型”。 事实上，这款汽车的确有一些吸引人的特点，比如每加仑33英里的节能发动机，精致的内饰和高质量铬合金固定装置。但是，作为“从东方引入美国的第一台汽车”，在与其他美国本土汽车品牌的竞争中，Toyopet还是以惨败收场。这款车的驾驶体验与其说是开汽车，不如说是在开坦克。而且还比其他国外品牌汽车的价格贵了许多。在美国上市一年后，Touopet只售出了287辆。于是，1961年，丰田公司停止了在美国市场的汽车销售。对丰田来说，这次失败是个沉重的打击。 从那时开始，公司卧薪尝胆，从失败中吸取教训。经过多年的努力，公司终于在2007年超过通用汽车公司，成为了全世界最大的汽车制造商 。但是在过去几年中，丰田的产品出现了严重的质量问题。有些人认为，丰田全球扩张战略过于激进，致使其享有盛誉的丰田生产系统(Toyota Production System-TPS)未能有效的部署到世界各地的所有工厂。而新的调查结果显示，丰田公司2009年的大批召回事件其实应归咎于司机的驾驶失误，而非丰田制造过程中的缺陷导致。2010年2月，MIT斯隆管理学院教授麦克A.卡苏玛(Michel A. Cusumano)称，“就我们所知，在生产管理领域，丰田公司依然是全世界最优秀的制造公司。” 汽车由成千上万个机械部件构成，可以想象其制造过程的复杂程度。但尽管如此，与竞争对手相比，丰田公司一直能够以更短的工时、更低的存货量和更少的缺陷，生产出更高质量的汽车。著名的“丰田之道”(Toyota Way)不仅意味着遵循精益的生产和管理技巧，而且在所有生产线工人和经理主管的心中，都深深的刻下了持续进步的文化烙印。 丰田之道以系统和工具为基础，帮助人们持续提高工作水平。这种方法在需要标准化或严格管制的任务中尤为有效。如今，虽然汽车生产中的很大一部分已经实现自动化，但依然在很大程度上以亨利福特传承下来的基本原则为基础。丰田的与众不同之处就在于，当员工进行重复性工作时，他们在每一次重复时都试图取得一点小进步，以降低次品的发生率。 丰田公司的经理也曾直言不讳的指出，说这种文化现在越来越难以复制。近期出现的生产问题显示，工人们曾一度严格遵守的合作行为方式和精准的执行力，在如今却出现了漏洞。公司还能找回昔日的光彩吗?《丰田之道》一书作者杰弗瑞赖克(Jeffrey Liker)曾说过，“在工厂中及时让问题曝光，并在真正的重大问题出现之前及时停止生产，丰田在这方面堪称典范。危机事件的真正原因，在于未能严格遵守丰田之道的所有原则。目前，若想解决问题，还是只能依靠丰田之道。” 好的指挥与乐团模式的特点之一，就是在个人需求与团体利益之间找到平衡关系。如果极端强调一致性，将一致性理解为精英统治和排外情结的代名词，那么就很可能会出问题。法国作家伏尔泰曾说过，“最好是好的敌人”(le mieux est l‘ennemi du bien)。如果过分追求完美，到达某种程度后，就会对生产力产生负面影响。优秀的指挥和乐团能够感知到这条界限的位置。 指挥与乐团原型的真正意义是什么?指挥，就是一丝不苟的任务管理者，他要确保乐团整齐合一的按照乐谱进行演奏。而对于乐团成员来说，如果他们想要形成团结一致的集体，就必须依据规则进行演奏。 如果组织规模较大，组织成员的工作性质又比较独立，就很难让每位成员看清全局，也不容易让所有人统一行动。但是，正如第6项特征中即将指出的一样，如果指挥能强调乐团成员之间的共同点，培养成员的归属感，就可以激励人们走向成功。同时，指挥在招聘成员时也应认识到，乐团不是一个真空的环境，喜欢特立独行的人并不适合在这里工作。此外，只有追求完美而不惜一遍又一遍重复具体细致工作的人，才能成为优秀的乐团成员。 4 通过充分的培训和导向，确保乐队能精准的完成任务。 新成员若想融入乐团的文化，不仅要通过严格的筛选，而且要接受深入的培训。指挥的职责就是确保整个团体的同步性。 弗雷德里克·温斯洛·泰勒用了长达20到30年的时间，来思考并完善其作品《科学管理原则》的核心思想。著作于1911年出版，那时，他已整理出一整套配合此书的案例，当这些案例映射到不同读者身上时，就可以体现科学管理理论的功效和长处。 1911年10月12日，在新罕布什尔州汉诺威(Hanover，New Hampshire)举办的科学管理大会中，泰勒应邀作为主讲人发表讲话。他用自己最喜欢的比喻——外科医生与学徒，说明了他的观点。 （责任编辑：职场达人） |
