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综合型发起的分类 通过联合两个维度——发起需要的人员及指定承担责任的人员，我们有以下的几类创新发起类型： (1)自上而下的发起：从高管开始，到公司的员工。 (2)由内到外的发起：从高管开始，到利益相关者或科学团体。 (3)自下而上的发起：从公司的员工开始，到管理层人员。 (4)由外到内的发起：从利益相关者或者科学团体，到管理人员或功能区域管理人员。 下面，我们用真实案例对以上各分类进行详细说明。 自上而下的创新发起 自上而下系统是：创新由最高管理层明确决定发起，并指定一个专门的团队，放弃部分或全部原有职责来着手创新项目。 对于缺乏永久性资源的创新公司以及更愿意同系统团队和项目一起进行创新的企业，这是发起中最著名、最常见的类型之一。 自上而下发起的例子很多。例如，壳牌公司在20世纪90年代中叶组建了“博弈规则转变者”小组，这个小组的成员为富有创意的中级管理人员，他们也可以利用整个公司的其他技术资源。他们的任务是发展新想法，有2000万美元的预算来实施想法，以打破现有的规则和传统智慧。博弈规则转变者小组然后创建了几个专门小组，以执行创新过程中的一些基本功能——创新实验室，任务是完善和改进他们的想法;行动实验室，在受控环境中探索想法;以及企业家理事会(创业板)，评估最好的项目并提供资金。博弈规则转变者实验从一个部门开始探索和生成想法。现在它已经扩展到整个公司，并且每个部门都有自己的博弈规则转变者小组程序，甚至还成立了一个专门从事激进项目创新的博弈规则转变者小组，这些是壳牌公司现有业务范围以外的项目。 通用电气也采用自上而下的发起模式。在系统中他们称之为“泡沫分配”，管理人员摆脱自己一贯的职责，被分配到另一个项目上短期工作。通常情况下，该公司会动员来自不同专业的专家，并促进各部门之间的流动性，以促进内部关系，并连接起项目。 通常，专门的创新团队都需委任一名负责人来监督团队工作。例如，在全球玻璃行业的领导者、先驱者，同时也是光纤的先驱者——康宁公司，创新团队的负责人员被称为“队长”。每个球队都有队长，他们受任来领导小组，确保创新过程的实施，并在发生意外时发挥引导作用。 这些专门团队可能存续时间比较短暂(仅仅在团队有望促使一个创新过程启动时存在)或者它们可能会持续数年，要求团队自始至终地领导和监督整个过程。例如，在宝马公司，从日常职责转移到全职创新的多学科专家团队可长达三年。与此相反，在西南航空公司，这种团队的存续时间仅限为几个月。 星巴克也采用自上而下的发起类型，它的首席执行官霍华德·舒尔茨同时兼任战略创新管理负责人，并且他同其他管理人员和支持团队一起，在发现良机时启动创新过程。 由内到外的创新发起 管理层人员寻求公司外部人员参与创新过程的协调工作，这就是由内到外的发起。由于公司能力缺乏，这种责任不一定必须表面化。这也许很简单，因为这类创新要求的实施方式如同商业模型与新技术创新一样。这种方法一般用于加快过程或者针对内部资源被挪用到其他地方的情况。 在这种类型的发起中，公司通常同研究人员、专业顾问或临时团队签订合约，其人员范围可以从客户到供应商。另一种常见的系统是同学术界(大学的研究人员)合作或同带有众多科研人员的组织建立合作关系，这类组织也正在寻求使其服务多样化(包括美国航空航天局和法拉利都已经提供这种服务)。 由内到外创新发起的一个例子是英国最大的雇主——乐购连锁超市，雇用了25万名工人，在20世纪90年代委托威尔士的卡迪夫商学院研究如何调整丰田成功的生产原则，运用到零售商的供应链以达到节省时间和精力的目标。在过程结束时，比如说饮料，从装瓶到流向消费者，饮料的仓储时间由20天减少到5天，库存点的数目从5减少到2，此类物品的供应商配送中心不复存在。 IBM也应用了由内到外的创新发起来识别可能存在商业机会的业务领域。该公司请求客户、外部观察员及风险资本家提出IBM现在没有进入但未来有潜力(IBM称它们为EBO，即新兴商业机会)的业务领域。IBM并不依靠其自身的研发部门给出此类建议，因为后者更关注企业目前的领域，因此缺乏从局外人的角度来思考新的商业机会。IBM的战略经理从大量的建议中挑选出了最有成功希望的建议，然后同经验丰富的管理人员一起确定。部门负责人对其领导的众多人员承担责任。但是在自己的部门里，投资于新的高风险的项目可控制的空间很小。然后，他们受委派打造企业未来。在职业生涯的高度，要求他们把自己的工作经验放在内部启动上。自2000年推出这个系统，IBM就诞生了25个新兴商业机会，其中失败的只有3个。在成功的商业机会中，有四个项目(数字媒体、生命科学、Linux和令人信服的估算)在2003年和2004年获得的收益均超过了10亿美元。 在外部资源帮助公司快速增强其创新能力上，宝洁公司这个实例颇具启发性。 “我们知道，宝洁大部分的最佳创新都来自在内部业务的想法整合上。而在研究一小部分超出了我们自己的实验室要求的产品性能后，我们意识到，外部的关系人也可以产生高利润的创新。我们认为这些关系人是未来增长的关键，雷富礼给我们设定的目标是在公司以外获得50%的创新。该战略不是要取代我们的7500名研究人员和辅助人员的能力，而是要更好地发挥他们的作用。我们估计，每名宝洁研究员都有世界上其他地方的200名科学家和工程师的帮助，这些人都一样优秀，也许我们可能利用的人才总数达到150万。我们需要改变公司态度，从抵制创新的‘不发明’转变到热情对待‘发现创新’。而我们需要改变我们的定义，并认为我们的研发机构包括了公司内部的7500名员工到7500员工加上公司外的150万人员，这里没有不可逾越的界限。” 自下而上的创新发起 自下而上的创新发起系统是指创新过程的发起者不是管理层人员，而是在管理链最低层的员工，无论他们是否属于创新部门的人员。 最常见的自下而上发起系统是研发部门、营销或设计部门或其中的部门组合实施的创新项目。例如，宝洁设法破除公司根深蒂固的传统束缚，从而把公司塑造成一个世界上最具创新的企业，所应用的机制就是这种政策。而在此时该公司进行重组，彻底地对管理层裁员，它采取了一个重要决定，就是把设计人员的数量扩大到原来的四倍，并促使他们直接同研发部门一起工作开发新项目。这些设计师和工程师的相互交往，产生了很多好的想法，后来转成了新产品。 3M公司也采用自下而上系统连续性发起创新过程。其分布在世界各地的创新中心拥有七千多名研究人员。这些研究人员在自己选择的项目上花费15%的时间。这并不意味着他们毫无潜力地在想法上浪费公司的时间，因为有一个委员会，其作用像A-F模型中的F(促进者)，持续地评估工程师提出的项目和想法，拒绝接受认为不可行或缺乏潜力的项目或想法。 但营销、研发和设计部门并不是唯一发起创新的地方。有些公司宁愿授权给组织的所有成员提出好的想法。谷歌被认为是世界上最具创新性的公司之一，通过自下而上的系统启动创新过程，自下而上的系统是一个对公司所有人员开放的系统。公司的每个人员都花一些时间在研发上(称为“自由思考日”，可获得充分补偿)。在谷歌，任何员工都可以在电子建议单上“提出”自己对新技术或新业务的想法。所有的员工不断地检查并评估这份清单，给出批评建议并评选出最佳的建议，这在互联网世界是一个很典型的民主系统。如同在一个论坛或博客上，评价最好的想法最终交给工程师来开发。这里甚至有一份“杂项”名单，其中包括对员工餐厅的建议到对组织的批评意见。另一个系统是“开放式办公”时间。谷歌公司要求其高管每周把门打开二次或三次来会见其他员工，并同他们一起讨论想法。专注于这项任务的时间通常一半左右用来的获取新想法，另一半时间用来教导新员工的如何深化其建议。 由外到内的创新发起 由外到内的发起系统也许是最新的、最令人惊讶的系统。该系统是基于一种的发展。对于个人或者我们组织创新之外的小企业，这种商业模式非常有意义。它使个人或不属于我们的组织创新通过我们的业务平台获得一部分小企业的感觉。这种创新发起同由内到外的模式不同之处是没有具体的要求。由外到内的创新发起或多或少是自发地发生的，因为所设计的商业模式是使其他公司成为我们企业创新的合作伙伴或利用我们的业务优势进行自主创新。 这种发起类型包括称为开放式创新，虽然还有其他系统。一个明显的例子是苹果和iPhone的应用程序。该公司决定向任何有兴趣的程序员共享其程序代码，从而产生出成千上万的iPhone应用程序。 但是，开放创新并不仅仅指由外到内的创新发起系统。在这里我们可以包含任何其他网络系统，只要在这些系统中我们吸引并激励外部研究人员为我们提出想法，而没有任何具体的委托或任务分配。例如，1991年沃尔玛联合创新研究所和西南密苏里州立大学工商管理学院推出了WIN(沃尔玛创新网络)。当时的想法是，整合独立发明人的创造性才华和沃尔玛在财务、管理和产品开发资源上的优势，实现把项目转化为现实产品的目标。 对于由外到内的开放式创新发起，我们知道，其框架不需进行明确的界定，因为它在商业模式及合作系统中是隐含不清的。 而对于来自高校及科学团体的非强制性建议，没有任何必要去界定框架，因为这是一种合伙协议或稳定持续的关系。相反，在这里我们只是谈论没有任何规定或委托的外部提供建议。 本文节选自菲利普•科特勒和费南多•德里亚斯迪贝斯合著的《赢在创新——菲利普•科特勒营销管理再造》，上海财经大学出版社出版 （责任编辑：职场达人） |
