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社区组织者与义工原型位于纵轴最底部，意味着发出命令的权力来自于义工，而不是来自于社区组织者，是自下而上的，而非自上而下。社区组织者如同黏合剂一样，让义工的活动能紧密团结在一起。组织者吸引众人为了同一目标而共同奋斗。 组织者不能给义工下达命令，而是要给他们选择的自由，用他们自己的方式加入。社区组织者用劝导性的语言激励义工们为心中的目标而工作，正是因为有共同目标的存在，义工们才有了创造的激情。 1 义工认为自己是非常独立的决策者。 2 义工需要经常发表他们各自的看法。 3 义工根据情况来选择加入某一项活动。 4 社区组织者经常用讲故事的方式激励义工。 5 义工之间彼此平等，拥有同样的权利。 6 随着义工数量的增加，社区组织者的力量也随之提升。 1 义工认为自己是非常独立的决策者。 义工参与到社区之中时，拥有完全的自主权，自行选择是否与他人合作。参与的原因可能是，也可能是从群体的利益出发。社区组织者搭建好社区活动的框架，并鼓励义工加入。但是，究竟加入与否，这还是义工个人的决定。 2005年8月29日，卡特李娜飓风的风眼经过了新奥尔良。飓风在巴哈马群岛形成，横穿佛罗里达州南部，在新墨西哥湾继续积聚力量，然后又朝向路易斯安那州一路呼啸而来。在美国人民的记忆中，这是历史上破坏性最强的一次飓风。据统计，损失总额超过了1亿美元，几乎2000人因此丧命，路易斯安那州东南部地区几乎90%的居民都被疏散到了临近的城市。新奥尔良全城停水停电。死尸浮在水上，漂过街头。抢劫和暴力事件屡屡发生。留在城里的人们大部分都被困在了房顶上和阁楼中。 通信基础设施全部被毁，电视信号也时断时续，但因特网和广播里全是关于这一灾难的新闻：新奥尔良急需援助。飓风幸存者的感人故事传遍了全世界。 红十字(Red Cross)机构在城内建了几处救济中心，补给食品、饮用水和其他各种生活必需品。救世军(The Salvation Army)提供了免费的诊疗和医药救助。其他的慈善机构也纷纷解囊相助。没有任何具体的中心管理机构来组织这次救援行动，但志愿者和各类支援物品却奇迹般的从世界各个角落汇集到了这里。 新奥尔良的故事展现了人类面对灾难时的集体反应，也是社区组织者所依托精神的鲜明写照。这就是使命和目标的力量。 马丁路德金(Martin Luther King)曾这样说过，“当一个人从关注自身琐碎的狭小世界中解放出来，把目光投向全人类，投向更为宽广的关怀时，他才是开始了真正的生活。”每个人在生命中的某些时段，都需要做出决定，是走向充满创造性的无私精神的光明大道，还是充满破坏性的自私自利的黑暗小径。每个人都要做出自己的判断。人生中一个永恒而紧迫的问题就是，“你在为他人做什么?” 这就是在所有义工心中回响的颂歌。他们做出了独立的选择，走上无私奉献的道路，把个人利益升华到更高的境界。的确，社区组织者和义工充满热情，无私奉献，但最重要的是，他们具有独立的思考能力，依靠自身的决断力来决定是否接受某个使命，自行判断为了使命要投入多少时间的努力。 直接行动培训研究中心(Direct Action Training Research Center)的国家培训协调员杰纳亚当斯说，“社区组织者要发现义工的个人利益所在。他们给义工提供机会，让义工们从自身的个人利益出发，共同应对社区中那些靠个人力量无法应对的问题。” 义工不加入任何组织，也不跟随社区组织者。义工们作为独立自主的个体加入某个行动，自己选择哪个行动与个人价值观更为相符。 因此，社区组织者面临的最大挑战，就是如何让一大群独立思考的个体统一起来。正如《商业周刊》(Business Week)对李纳斯托瓦兹的评论一样，社区组织者需要“放牧猫群”的能力，或是“成为一位技艺高超的牧羊人，放牧一大群非常有创造精神的似羊非羊的生物。” 维萨(Visa)被公认为史上最成功的商业机构。该组织的发展历程也说明了这一点。自从1970年以来，维萨的组织规模成长了100倍(大概的数字)，并继续以每年20%的速度扩张，业务遍及200个国家。追根溯源，其前身是全世界第一张信用卡BankAmericard，1958年由总部位于旧金山的美国银行首次发行。 到了1960年代，加州的万事达(MasterCharge)和其他大型美国银行的信用卡产品如雨后春笋般面世，形成了与BankAmericard的激烈竞争。此时，信用卡的发展规模已达到了无处不在的地步。上千家银行纷纷把预先核准的信用卡发到他们能找到的每个人手中，其中甚至包括罪犯、儿童和宠物。 到了1968年，肆意蔓延的信用卡业问题百出，欺诈事件此起彼伏，行业处于灾难的边缘。在这样的背景下，当迪伊霍克(Dee Hock)在1970年成立维萨时，他希望这个新组织能在保持充分灵活性和决策控制力的同时，还能处理好维萨众多发行机构之间的紧张关系。 终于，霍克的新型出台了，他称其为“混序”(chaordic)组织。组织的基础，是在去中心化、协作、权威、主动性、决策和财富之间找到平衡，在这个模式中，“所有事情都尽可能的推向组织外围，推向组织成员。” 成员拥有很多决策自由，可以利用维萨产品展开竞争和创新。他们可以独立的“以维萨的名义对他们自己的产品进行创立、定价、营销，并提供产品服务，”而“与此同时，在事关整体成功的少数几个关键环节，他们又以最为紧密的联系保持合作。” 竞争与合作的和谐并存，再加上组织流程的支持，使得维萨成功扩张并超越了不同的“货币、语言、法律条款、习惯、文化和政治信仰。” 如今，维萨已经在用另外一种组织模式来管理遍及全球的独立成员。但正是因为有了混序模式多年的实践，众多千差万别的组织群体才能聚合在一起，并创建出这个著名的国际品牌。 社区组织者对义工们的热情和承诺加以，使他们朝共同的目标努力。组织者的活动激情越高涨，就越能吸引到义工的加入。他们利用强大的说服能力与义工在个人层面进行沟通，通常还会加上情感效应。 但是，组织者的直接权力只能到此为止。他们无法强迫义工接受他们的行动议程，因此，我们后面就要讲到，组织者会利用各种工具帮助他们构建起权力基础。 义工们思想独立，意志坚强，有各自的主见。关于自己的观点、意见和热情是否与全力投入的社区组织者相一致，他们有自己的判断。由1400多名会员组成的西科罗拉多议会(Western Colorado Congress)的社区组织者迈特苏拉(Matt Sura)这样说，“我们告诉人们，他们手中已经拥有权力。我们向大家解释权利和责任，让大家自己做决定。” 2 义工需要经常发表他们各自的看法。 由于义工的意愿决定着行动的发展方向，所以义工们要有发表意见的能力。一个覆盖整个群体的畅通的沟通渠道，可以帮助义工们贡献出自己的想法。随着义工数量的增长，横向沟通在信息分享和决策中起着关键作用。 2000年8月的一天，在芬兰赫尔辛基“文艺之夜”(Night of Arts)的派对上，伟撒-卖提“维斯库”帕那南(Vesa-Matti “Vesku” Paananen)正在和当地的移动技术爱好者畅谈。他们都非常乐于分享创意，想找个时间办场论坛，在那里正式聚会。讨论后发现，只有周一的时间大家都合适。 就这样，一个月之后的9月4日星期一，在赫尔辛基一个叫茉莉马罗尼(Molly Malone)的爱尔兰风格的小酒吧中，他们召开了第一次会议。 连环创业家彼得维斯特巴克(Peter Westerbacka)想出了一个名字——移动星期一(MobileMonday-MoMo)。他也规划出了整个组织的架构。维斯特巴克和帕那南决定利用开放式的轻松演讲形式。统一意见之后，帕那南给他的100多位联系人发送了邀请，等候大家的回应。 没想到，当天竟然有60多人到场，虽然他们自己也不清楚会有什么收获。会议为大家提供了讨论行业最新趋势和交换意见的机会。团体的知名度和规模迅速上升。人们口口相传，吸引了越来越多的人的兴趣。到了2004年，MoMo已经在东京、硅谷和罗马成立了分支机构。 经过十年的发展，MoMo成为了一个全球网络，已有90000多人加入到位于世界各地60多个城市的分支机构中。从奥斯汀到圣彼得堡到吉隆坡，当地的移动技术专家们都会在每个月的第一个星期一(或是第一个工作日的星期一)举办聚会活动，“分享思想、最佳实践和全球市场的发展趋势。” MoMo的各个分支机构属于同一个全球社区，以论坛的形式连结“移动技术行业内的梦想家、开发人员和具有影响力的个人。”虽然每个本地分支机构的总体目标都是统一的，但在很大程度上具有本地社区的特色。每个分支机构都订立了各自的目标和行动纲领，举办的活动也适应了各地不同的具体情况。 移动星期一的会员对手机和整个移动行业都充满热情。这些义工们需要有一个共同讨论的机会，他们渴望能互相交换想法，取长补短。他们就这样形成了一个良性循环，在个人和公司层面上互相帮助，与全球最新的思想、概念和技术接轨。 （责任编辑：职场达人） |
