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第二招：收缩战线，剩者为王 比起上一招，这一招才是各个更关心的。 因为，"屯粮"，是需要提前准备的，需要公司老板们有这个"防患于未然"的意识。但是，绝大多数关心金融危机的企业，是没有准备粮草的，现在着急已经晚了。那怎么办？ 世界上没有卖后悔药的，但有亡羊补牢的。 正所谓"剩"者为王，及时收缩战线，帮企业保留元气和战斗力，等待春天的到来。对那些要靠裁员、调整业务、变卖资产过冬的企业，我们为他们提供了本章内容，这里既有在过去金融危机中死里逃生的公司，传授经验，如；又有当机立断的江湖大佬，靠强硬手段坚定前行，如海信。 你，需要立刻行动吗？ ——编者话 "过来人"的经验：三星危机生存宝典（刘坚 张宏 李晶） 梦醒十年"十年前的那段日子是我一直都想忘记的。1997年开始的金融危机是我在三星三十年中感受最难过的一件事。"2008年11月3日，在北京招商大厦中国三星总部，55岁的大中华区三星集团总裁朴根熙回忆往事时显得略带伤感："当时我们做出了非常强有力的结构调整，我参与了从之前的企划到最后渡过危机的整个过程，每三个人中就有一个人离开了公司，这是一段非常痛苦的记忆。" 1997年，亚洲金融危机中的韩国，众多财团艰难度日。当时的三星已处于生死边缘，长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍，这家韩国公司濒临倒闭。 关键时刻，三星开始了痛苦的自我救赎之旅。通过裁员、缩减费用、剥离不良债权及低利润的业务，获得了涅槃重生，并成长为全世界企业的学习榜样。 不过，历史总是周而复始，10年后，世界经济重新处于风雨飘摇的经济危机中。不同的是，此时的三星早已深谙危机中的生存法则。 2008年10月24日，三星公布的第三季财报显示，净利润同比下滑44％，为11.5亿美元。但三星高管表示，他们有理由对公司未来保持乐观。这首先源自于三星拥有巨额 "战争基金"，目前三星的现金储备高达76亿美元，使其有足够支持研发、营销和工厂建设。而这对于其囊中羞涩的竞争对手而言，这只能是个望尘莫及的奢望。 朴根熙告诉记者，从1997年的金融危机中重新站起来的三星已习惯用危机意识武装公司的全体员工。"首先要保证现金流，同时要确保竞争力。一定要挑战极限式地降低成本。"事实上，在最近的世界经济危机中，三星让对手望尘莫及的业绩还很多。比如作为全球第二大制造商，三星是内存制造商中唯一一家未亏损的企业。此外，作为全球仅次于的第二大手机制造商，三星也是唯一一家在截至2008年9月底的前三个季度内出货量增长的手机制造商，而在中国三星手机的市场份额也从11％增长到19％. 危机中的加减法让我们来重新温习一下三星是如何进行危机变革的。 1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子高层为最终的结构调整改革召开了影响深远的"生死对策大会".10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。当场，大家决定，如果改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队，要在两周内拿出一个结构调整的计划。会议作出了一个近乎残酷的决定，在5个月之内三星电子管理层裁员30％，非管理层裁员35％.朴根熙告诉记者，当时，公司首先进行了人力的缩减方面的结构调整。在韩国国内员工，裁员2万5千人，即缩减了40％的人员。 同时，在经费开支方面，一年节省了10亿美元，库存压力减少了40亿美元。卖掉大概价值8亿美元，剥离了120个产品项目。"公司所有的运营都是以这种以现金流为基准来进行运作的。就这样，我们从1997年的3％的负债比到1998年的时候已经减少到了85％.这就是我们第一阶段结构调整的内容。"朴根熙说。 据他回忆，当时为了压缩开支，三星节约到每一个细节。比如减少公司司机数量，鼓励管理层自己开车；免掉大型会议的聚餐，专务人员搭飞机只坐经济舱。"那时候三星的会议室里面都没有饮料，工厂里也不再发免费的制服，这些要自己掏钱来买。"没错，所有这一切的目的都只有一个，就是保住现金流。与此同时，在这场现金保卫战中，三星开始恢复元气。 值得注意的是三星断臂自救的办法，并没有忽略"加法".在亚洲金融危机时，很多芯片厂商都开始减少投资，缩短战线，当时三星副会长尹钟龙却做出了一个相反的决策。1997年秋天，在所有对手都在收缩战线的时候，三星加大了芯片厂的投资，理由很简单：在行业低潮时期的进入可以在将来行业回暖时获得更高回报。如今看来，这无疑是一个最正确的决定。 在经济危机中成功运用了加减法的三星终于获得了涅槃，而如今三星必须打响新的保卫战。 新保卫战朴根熙坦承："这是一个瞬息万变的数字时代，我们在公司会不断地提醒我们曾经面对的危机，每个月都会有不同的危机发生，我们不断地以危机意识来武装公司的所有成员。" 2005年，朴根熙重返中国出任三星集团大中华区总裁，在朴根熙之前的三星中国总裁中，没有一个任期超过3年。朴根熙在就任中国总裁的演讲中，首次公开提出"在中国打造第二个三星".在他的蓝图中"三星中国的定位不仅仅是单纯的工厂或市场，而是三星的业务基地".这既包括把三星集团下的金融和业等业务引入中国，更要让三星所有在华生产的产品——从企划、研发、生产到销售的整个链条，全部在中国完成。 到2007年底，三星业绩提升的好消息频频传来：三星手机业务超过摩托罗拉，攀升至全球手机制造商亚军位置，同时，三星电视也已经连续9个季度在全球销售上位列榜首。数据表明，2008年第一季度，三星电子销售额在全球电视市场所占比率首次突破20％.不过，三星正面临着来自于多方面的挑战。 在数字产品兴起之初，三星得以超越对手的核心手段是，比对手更快地向市场推出新技术和新产品——它推出了最早的MP3手机、全世界最薄的手机、最高像素的照相手机和第一台WiMAX手机。但随着数字产品的普及，这一优势已经并不明显。而在手机方面，一直以著称的三星设计必须要面对新的竞争对手，苹果公司推出iPhone以及谷歌的G手机。更大的麻烦来自于三星的半导体部。这个三星的现金牛正处于整个行业的不断下滑中，三星不可避免地被卷入了价格战之中。 不过，所幸的是三星当然有足够现金抵御经济的寒冬，而且有能力在市场回升时获得更大市场份额。"当公司遇到困难的时候，不能就把诸如技术的研发、营销活动、或者是产品外观设计这些部分完全打压掉，哪怕其他地方都缩小，这些部门也要加强投入。"朴根熙这样告诉记者。 对话总裁朴根熙经济观察报：1998年三星的负债最多达到了180亿美元，是公司净资产的3倍，当时是如何来做好债务的调整包括的调整？ 朴根熙：1995年三星公司的净利达到了30亿美元。随之而来的是，经营就出现了很多问题，首先就是在投资方面，当时我们并没有这方面运营的能力，但却进行了各项海外投资、海外的新事业的进出以及企业购并等各方面的活动。 我们在工作流程上也存在着许多问题。还有在企业的运作方面（比如说债券、比如说存货能力等等）、管理方面，也都有放慢的迹象。同时在整个公司的经费运营部分，公司犯了一些大企业都会犯的通病。 整个半导体产业，最兴旺的高端是在1995年，但是从1996年开始它快速地进入了下降的阶段。在走入这个下坡路之前，公司中没有一个人受到警告，说会有危机来临。所以在1996年初的时候，当与三星电子相关的人员被询问到半导体的业界的情况，还有我们公司未来怎么干时，大家都说至少到2000年我们的三星电子公司都不会有任何的问题。但是实际上在1996年我们就进入到了非常严重的衰退阶段。 我们从1997年开始知道可能有这样的潜在危机要发生，所以公司进行了大幅度的经营革新活动，同时也进行了部分的结构调整，但是这样的努力并没有非常成功地革新每个组织。 经济观察报：也就是说当时的危机不光是外部金融危机给三星带来了一定的压力，其实即使没有那个金融危机，三星自己的运营是不是也有问题？ 朴根熙：是的。后来金融危机来了。亚洲金融危机风暴发生在1997年的11月，在它发生之后一个月也就是12月的时候韩币对美元的汇率由850韩元对1美元下跌到1500韩元对1美元，韩币迅速地贬值。我们当时详尽地对我们的财务报表进行了分析，得出的结论是，这个公司已经倒闭了。光汇率损失就达到了30亿美元。 1995年，我们在收购了一个叫AST的电脑公司。光整理这家公司我们就损失了18亿美元。我们在各项主要投资和经营上的损失达到了70％～80％.当时公司中必须要砍掉的部分就有70亿～80亿美元那么多。 在这种情况下，从1998年开始我们制定了结构调整计划。我们的结构调整可以分成两个阶段，第一个阶段是克服这种危机，怎么样让一个已经倒闭的公司活过来；第二个阶段是，如何确保公司的竞争力。 经济观察报：这总共用了多长时间？ 朴根熙：从我们计划这个结构调整起大概是一年半的时间。从亚洲金融危机爆发那时候开始到收到效果，大概是用了两年的时间。在这两年当中，我们把公司既有的这些泡沫完全去除掉了。 经济观察报：可以说，当一个大型公司遇到危机的时候，需要迅速地做出反应，要以最快的速度，尽早把这些已经看到的问题解决，是这样吗？ 朴根熙：对。当时对于整个经营来讲，所有的问题都已经浮到水面上来了。最大是有两个问题，首先是几乎要裁30％以上的人力，第二个是为了确保公司现金的流动性，即使是对于有价值的资产也不得不拍卖。 关于这方面的决策事实上是相当困难的。举个例子来讲，假如一样东西的本来价值是100元，如果我们能顺利地渡过危机，危机过后它肯定还是值100元，我们可以把它卖掉或者怎么样都行。但在这个危机当中我们能够卖的价钱只有50元，就我们当时遇到的情况来讲，为了确保现金的流量我们就不得不把它卖掉。这些部分决策起来事实上有很大的困难。而当时值钱的我们基本上都卖了。 经济观察报：危机来临的时候，最重要的是什么，是保证公司的现金流吗？ 朴根熙：对，当时公司所有的精力都集中在现金流。 从1999年结构调整之后，整个公司运营的基本想法和观念有了非常大的改变。事实上从1997年开始，我们在数字产品和技术方面就已经有了相当好的准备。同时我们也确保了为数相当可观的人才。那时我们对公司的体制进行了三个大的调整，首先是一个彻底以市场为中心的运营方式；第二个是提升整个公司决策的速度；第三个是能够及时地推出市场所需的产品和技术。 从那个时候开始，我们整个组织的革新活动都致力于怎样不断地提升竞争力，同时不断地提升公司运营的速度（比如决断的速度和缩短工作流程的时间）。当时设了一个三星电子CEO直属的部门专门负责革新，规模大概是100人左右。经营的革新基本上是围绕在三个环节上面，第一个是产品，第二个是流程，第三个是对于人才的培养和确保。 现在，三星打造成了净利超过百亿美元的公司。1997年，我们净亏损3.4亿美元，2007年，我们净利94亿美元。营销额也从1997年的158亿美元到2007年的1200亿美元，成长了7.5倍，负债比现在是0.经济观察报：你们的手上有一些资产，比如以美元计价的债券，或者是美元，或者是以韩元计价的金融资产，你们怎么样来规避这些呢？在金融危机的时候汇率急剧地波动，这一部分的金融资产，怎么样来规避风险呢？ 朴根熙：我想就整个企业的运作来讲，面对金融危机的时候，短期的规避风险可能会有一点效果，但是从长期来讲肯定是没有方法可以规避这样一个风险的。如果做不好的话，可能会产生一些投机的行为，可能会败得更惨。特别是对于制造业来讲，它们没有管理金融资本的能力。 经济观察报：三星作为一个制造型的企业，它不会去涉足一些金融领域的投资，包括像一些保值套期这一类衍生工具的使用，这些从来都不做么？ 朴根熙：那是绝对禁止的。这样做的人肯定是要被开除的。那是一种投机的行为，会破产得更严重。 经济观察报：现在又一次世界性的金融危机出现了，我想对中国也会有影响，那么现在三星会怎么样去面对这样一个不太确定的市场，有什么具体的做法？ 朴根熙：就现在情况来看，我们能做的只是对于情况的分析。所以我们现在要求幕僚去做的就是对于可能发生的情况做出假设，以及在各种假设的情况下我们应该如何应对。我们对于这种不确定的东西在进行决策的时候，盲目假设导致的最后结果可能是非常糟糕的。 所以对未来的发展，我们对拿出怎样的对策显然是必须要做一些准备工作的。现在我们所要做的最重要的就是怎样确保竞争力。（本报记者董亮、实习记者谭寅杰对此文亦有贡献） （责任编辑：职场达人） |
