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正如大多数人闭上眼睛所能想到的那样，一个投资银行家与企业高层人员之间的相互影响就是投资银行的企业融资功能。这是我1994年来到伦敦后的整个生活，也是本书所要讲述的重点。执行企业融资职能的银行家从两方面为企业。他们筹措资金，就是所谓的“融资”。他们为“交易”提供建议，通常冠之以的大名。有些情况下，投资银行家同时做这两件事，因为他们做并购顾问时，需要通过融资的手段来协助完成项目。 筹措的资金来自于第三方，包括富有的个人、共同基金、保险公司、养老基金，通常是在IPO（股票首次公开发行）中出售股票，也可以是垃圾债券等。投资银行代表一家公司去寻找投资者，将特定的证券以特定的价格卖给投资者的过程就称为“承销”。尽管“承销”这个词似乎意味着一旦投资银行没能找到买家，它就应承担起责任，自己出钱买下这些证券，但这种情况极少发生。在通常情况下，承销商只需做到“尽最大努力”来为证券找到买家。并购建议可以针对一项——就像我们试图为希斯顿集团所做的，也可以是整个公司的剥离、出售或者合并。 销售交易业务（不是本书的主题）主要指企业融资部门所涉及的公司证券的买卖交易。不过，销售交易的对象不再是那些公司，而是为资产寻找丰厚回报的机构投资者和富有的个人。销售交易和企业融资两大业务部门时常会有冲突，原因之一就是各自所代表的客户存在着内在矛盾——投资者希望得到尽可能高的投资回报，而发行者希望资本价格越便宜越好。近期有一些对投资银行的指控，针对的是它们滥用股票分析报告，偏向发行方而有损投资者，以及企业融资部门操控着给销售交易部门的本应客观的研究报告等问题。 不管在销售交易部门还是在企业融资部门工作，投资银行家的角色基本上就是一个介于交易双方的中间人。不管是股票交易员促成两个机构投资者之间的股票交易，销售人员推介新股发行，还是并购专家出售一家公司的分支机构，这些人同样都是中间人。在这些项目中，他们都是“代理人”而非“当事人”。 最近几年对投资银行的许多争议，就是源于很多投资银行决意或多或少地跨越代理人界限，变成了交易的当事人。自营交易通常是指投资银行用自有资金去承担，这使得在特定时间段内，有些投资银行的销售交易部门成为投资银行主要来源。尽管赢利本身没有什么不对，但问题在于这些钱是否损害了其他投资者的利益。行业分析师认为，投资银行所获得的这些利润不像正常交易那样可以预测，而且没有规律，因此难以估值。从企业融资方面来说，投资银行决定自筹自营股权基金，直接与企业客户以及其他专做兼并的基金形成竞争关系，会引发对客户的忠诚度、保密性以及利益上的冲突问题。近几年来，针对这些问题，包括和瑞士信贷第一波士顿在内的几家大型投资银行已宣布打算将自营股权基金剥离出去，成为独立主体。 投资银行纯粹的“代理”功能并不意味着它们不承担风险。尽管免责声明写进了发债或招股说明书，但投资银行在推销证券的时候其实已经为这家公司的发展前景做了隐含的担保。 类似的，公司董事会和管理层在决定一项并购之前也依赖于投资银行的建议，尽管依赖程度较轻。偶尔，对于投资银行没有充分保护投资者的利益，愤怒的投资者和公司客户会诉讼成功；证券交易管理委员会（SEC）也会成功采取执法行动。最近的两个是，罗恩？佩雷曼成功地控告摩根士丹利对Sunbeam的出售未进行充分的信息披露，判决其支付高达15亿美元的罚款；还有同意支付265亿美元，解决已的世通公司的股票和债券购买人提出的诉讼。 如果一家投资银行被卷进过多的负面事件，即使没有个人或政府的诉讼，这家投资银行想要拿到下一个项目也会难上加难。 就如我之前谈到建议书时所说的那样，投资银行之间的座次排名部分取决于所谓“排行榜”。一些第三方公司对各种排名进行统计，然后指出哪家公司在特定时间段内完成的某一产品交易最多。尽管貌似客观，但实际这些数据很容易操纵，这使得很多公司都能找到某些证据宣称自己位列三甲。比如，在并购排名表里，你可以按交易数量排名，也可以按交易总价值排名；可以只算国内，也可以包括全球；或者只算某个数量级以上的项目；或者只算某个特定行业里的项目；当然，你还可以选择适合自己需求的时间段。不过，投资银行自己心知肚明哪家才是特定产品真正的领头羊。整个的就是那些持续出现在最的产品排名表前几位的投资银行。 投资银行业最赚钱的两个产品是并购顾问和IPO主承销。并购项目的利润取决于提供服务时尽可能减少投入。在IPO业务中，投资银行找到认购股票的机构投资者，并从募集资金中提取多达7％的回报。（这个百分比在金融交易中称为“买卖差价”。）在竞争压力之下，其他各种产品（包括债券和增发等）的收费大幅减低，而IPO的收费为何还能保持这么高？这对于大多数人来说始终是个谜团，对调查投资银行之间是否串谋的司法部来说也是如此。 1990年至1991年间投资银行业的不景气造成了大范围的人员解雇。1994年，当我到达伦敦的时候，投资银行刚刚缓过神来。摩根士丹利和是市场领导者，不过，已经逐渐恢复元气，而摩根士丹利却更加衰弱，除了近几年的低迷，还有一个原因是摩根士丹利在1986年IPO后，大部分能干的离开了公司。在这点上，两家公司的文化差别很大。 紧随这两家市场领导者之后的就是美林了。美林是唯一一家从零售经纪业务起家，建立起庞大机构业务的大型投资银行。正因为此，它有时被同行看低。但是到了20世纪90年代初期，美林一直稳坐证券承销霸主地位。不幸的是，监管和市场两方面力量开始挤压行业的利润空间，美林因其市场份额而遭到重大冲击。1975年之前，经纪公司根据政府制定的佣金率从交易中获得丰厚利润。1975年，证券交易管理委员会取消了股票交易的固定佣金，小型经纪公司被挤出了市场，使得美林这样的市场领导者的地位更加巩固，但同时承销和交易业务的利润空间也受到打压。证券交易管理委员会出台的另外一些规则使得企业能够更简便、更低廉地将证券直接销售给机构投资者，而无须通过收费高昂的投资银行。 由于这些基本业务的赢利空间受到挤压，美林只得集中精力去拓展利润更高的业务，比如并购。1988年，公司任命年仅35岁的杰克？利维（Jack Levy）担任并购业务主管，当时竞争对手并没有特别关注此事。原来美林的特点是，它们的银行家主要与各家公司的司库和首席财务官联系，而不是联系做战略性并购决定的CEO.从竞争对手那里挖来几位银行家之后，利维开始大展拳脚。到了1996年，美林终于在美国国内并购业务排行榜上夺冠，当然在国际并购市场上，美林尚无法向高盛或摩根士丹利挑战。这个里程碑式的成功让利维无比欢欣，到了年末，他为下属制作了一个视频短片，片中他模仿杰里？马圭尔美国电影《甜心先生》中的角色。——译者注（Jerry Maguire）的样子叫道：“让我看到钱！” 20世纪90年代初期的投资银行界里，另外一些公司要么在那里拼命挣扎，要么想方设法把自己定位成细分市场上某个产品的权威。在细分市场的领头羊中，有两个名号值得关注，一个是并购市场的第一波士顿，另一个是“垃圾债券”市场的帝杰。 第一波士顿早就是一家综合性投资银行。在20世纪80年代的并购浪潮中，布鲁斯？瓦瑟斯坦（Bruce Wasserstein）和乔？佩雷拉（Joe Perella）的团队开始为客户提供战略性并购建议，使第一波士顿成为客户除摩根士丹利和高盛以外的另一选择。身材矮小、脾气暴躁、唯我独尊的瓦瑟斯坦可能是那个年代最出名的银行家。但在1988年，这两人离开第一波士顿建立了由他们自己名字命名的专业顾问公司。他们的离开促使第一波士顿和它的欧洲盟友瑞士信贷（Credit Suisse）合并，并把决策总部放在瑞士。在并购品牌创始人离开的情况下，经受洗礼之后的瑞士信贷第一波士顿（CSFB）依然可以时不时地在整个90年代闯进全球并购咨询商的前三强。 帝杰由唐纳森、勒夫金和詹雷特三位合伙人于1959年创办，主要从事小型公司和初创企业的承销业务，与大投资银行们所服务的蓝筹公司相比，这些小型公司有更大的发展潜力。尽管帝杰最早成功推动了用自有资金成立股权基金这一颇具争议的业务，但直到80年代它的规模还相当小。然而，在1990年迈克尔？米尔肯的德崇公司破产之后，帝杰得以在90年代中期一跃而出，执垃圾债券市场之牛耳。 垃圾债券是由那些规模小、成立时间短、负债高，换言之，风险大而无法获得传统的低成本资金的公司发行的债券。发行垃圾债券的公司被穆迪（Moodys）和标准普尔定义为“投机”级别，与那些取得“投资”级别的资金充裕、有名望的大公司形成对照。垃圾债券发行者除了支付较高的利率之外，还向投资银行支付更高的“买卖差价”，使之成为债券市场上最有利可图的业务。而给“投资”级别的蓝筹公司融资已经是个成熟业务，买卖差价非常小。但是，尽管垃圾债券业务赢利丰厚，大投资银行还是乐意与福特汽车、AT&T这样的公司做，而不愿意与出现财务问题的克莱斯勒或才起步的麦考通信等公司打交道。这种矛盾心态使得细分市场的玩家有机会成为这个极具吸引力的业务的领导者。 真正使一家投资银行走下坡路的原因往往是重大丑闻、资本、能干的合伙人大量流失，或者，通常来说三者同时发生。所罗门兄弟公司通过耍弄小聪明，尤其是在固定收益市场建立独特的结构，终于在20世纪80年代一步步爬到了综合融资排名榜的顶峰。但是，公司失控的交易文化导致了败落，在迈克尔？刘易斯（Michael Lewis）的《说谎者的扑克牌》该书中文简体版由中信出版社2007年1月出版上市。——编者注一书中有详细叙述，作者讲述了他作为一个年轻的债券销售员在公司走向1987年崩溃的那几年里的经历。20世纪80年代后期，所罗门的事业大厦开始出现裂痕。1987年，所罗门曾经非常赚钱的抵押资产债券交易的缔造者刘易斯？拉涅里（Lew Ranieri）离开了公司。随后的1991年，公司又遭受了国债市场丑闻的致命打击。尽管公司暂时得到了沃伦？巴菲特的一笔投资（不属巴菲特的成功项目之列）而苟延残喘，但到了90年代末期，所罗门先被桑迪？韦尔（Sandy Weill）的美邦银行合并，后又归入庞大的。后来，花旗停止了在所有场合使用“所罗门”这个名字。 能使投资银行走上坡路的原因通常是一系列引人注目的交易，外部投资者或实力强大的母公司提供增资，偶尔也靠有利的政策变化。20世纪90年代初期，诸如JP摩根等主要商业银行还受制于著名的1933年《格拉斯-斯蒂格尔法案》，只能在商业银行领域经营而不能涉足证券承销业务。即便受此制约，这些机构还是在过去至少10年里大笔投资于投资银行业务，并期待着该法案最终失效的那一天。他们聘用有名气的银行家，钻现存的空子，利用资金实力，凭借庞大的商业银行资产，来壮大在债券市场的实力。JP摩根更可以利用其在国际借贷市场上长期积累的关系，强化其在美国以外市场上并购顾问的显著地位。 JP摩根在海外的相对成功只是个特例，并不代表一般的规律。尽管全球融资和交易的总量分别超过了美国国内，但大多数美国投资银行的全球业务在20世纪90年代初期还相对较弱。文化和法律的壁垒以及当地已有的竞争者对于成功发展海外业务都是重大的挑战。尽管投资银行靠着美国国内排行榜还能自我吹嘘一番，但真正对海外市场却影响甚微。另外，到海外工作虽然听上去挺诱人，但对经验丰富的银行家来说却是职业生涯的终结：充满风险，且升职机会渺茫。每当宣布调任某位银行家到海外机构担任主管，尽管通常的解释是那里的市场变得越来越重要，但事实上大多数情况是这位银行家因内部争斗失利而被放逐。不管投资银行如何宣扬自己全球一体化机构的形象，真正的决策机构还是在纽约的公司总部。 这一情景与我于1994年7月进入高盛伦敦分部时所看到的完全一致。伦敦办公室仿佛是在独立的小天地里运作，偶尔从纽约来一两个银行家才让人感觉到公司与美国的联系，他们或是过来开个会，或是从伦敦转道别处。在美国市场，高盛或许是IPO的领头羊，但在英国市场却完全不是那么回事。我从来没有经手过融资性交易。虽然我还稍许记得点曾经向客户建议过并购项目，但对于实际上如何执行项目完全没有概念。然而，也就是在几个星期里，高盛接手了英国10年来最赢利的IPO项目，我居然成了项目联络人。 大多数投资银行家害怕在同行面前露短，事实上很多专业人员都是这样。好在我没什么可脸红的。很明显，一个前任航空公司经理当上了CMT部门的高级经理，当然会丈二和尚摸不着头脑。因此，我很容易放下身段求教于那些聪明能干的年轻分析师，向他们学习行业的基础知识。尽管那些年轻的英国小伙子对于要指导我这个比他们大上10岁的美国人并不总是感到心情愉快，但是他们的确在我真正成为投资银行家的第一年里帮了大忙。 刚开始的那几周，我基本上在手忙脚乱地准备建议书，这与我7年前在信孚银行的经历基本相同，但有一个重大区别。高盛内部业务机构化的程度非常引人注目。在信孚银行，凯彼曼根据早上读《金融时报》得到的信息给客户打电话；而高盛在1994年已经在欧洲建立了相当成熟的系统，每个地区都配有专人负责与当地各大公司联系。高盛从1969年开始就在伦敦设立了办公室，当时主要为了向英国机构出售美国股票，其次还为那些美国公司提供服务。直到20世纪80年代中期，高盛才把重心放在了投资银行业务。桑顿就在业务刚刚起步的那个时候被派来开发并购业务。10年间，高盛在通往成功的道路上磕磕绊绊——最著名的事件是与英国企业家罗伯特？麦克斯韦尔（ Maxwell）的，他是传媒界重量级人物，也是个大骗子；这个令人尴尬的合作最终让高盛付出了巨大的代价。麦克斯韦尔于1991年离奇死于加奈利岛的私人游艇上，让高盛和其他很多机构共同替他承担了全部责任（最终高盛支付了超过25亿美元，来填补麦克斯韦尔占用员工养老金的亏空）。到我入职时，高盛已经在英国站稳了脚跟，特别是在很有油水的并购领域。 从我在信孚银行的经历开始到现在，投资银行家的一个关键特点其实从来没有发生太深远的变化。我在律师行做了4年，律师行里年轻律师要花上几个星期时间一稿又一稿地起草法律备忘录，以便负责业务的合伙人去跟企业里的助理首席律师交谈。而在投资银行，难以置信的是，只给你两天时间，你就要拼凑出一整本建议书，去与企业最高管理层进行严肃的战略讨论。 正如先前说过的，建议书本身并没有太多对战略决策的具体分析，大多充斥着扼要而又模棱两可的观点（以便当客户明确提出不同意见时可以圆滑地否认），还有些华丽的美术符号（方框、箭头、简单图表、图像、一份报纸、一座无线电发射塔、一台电视机等，来代表讨论的业务领域）。银行家们的劳动成果更像是一本喜剧作品而不像法律文件。新技术和新设备使得制作建议书变得越来越简单——简单到只需在电脑上敲敲按钮就行，但是深思熟虑的思想却乏善可陈。这并不是说投资银行家不能或者没有向客户提供有价值的、严肃的分析，关键在于银行家们在一整本建议书中画蛇添足的模式，其现实的作用更多是激发客户的关注并拿到项目，而不是思想火花的碰撞。 银行家有时会得到一些与竞争对手和投资者有关的重要信息，而企业高层管理人员无法通过其他途径得到这些信息，这一点有时可能更重要。很多银行家专注于某个行业，并积累了很多行业知识。“在圈子里”的银行家容易从关键竞争对手的潜在收购目标那里获得对战略上和前景上更为细致的看法，而同行的高管之间往往不太容易分享意见。另一方面，银行家可以从销售交易部同事那里搜集到一些信息，从而掌握市场投资者对一家公司的随机判断，这也是非常重要的信息。 类似的，公司管理层更愿意向投资银行而不是竞争对手提供翔实的战略决策需求和对竞争对手的看法。投资者则更愿意通过交易员、销售员或分析师表达他们对管理层的真实看法，而不愿意向公司当面表述。因此，投资银行家成为两者之间的渠道。所以，信息，而不是建议，才是投资银行的要害所在。 最成功的投资银行家会尽力让自己不只是充当行业的二道贩子或者市场的二传手。他们关注基本需求，而这种需求源自于一个令人惊讶的事实，即CEO们往往痛苦而孤独。他们被里里外外各种利益关系所困扰，从生产到销售到人事安排，就像好莱坞的新秀，在新片首映成功后要面对各式各样的“好朋友”一样，CEO必须设法分辨哪些是有私心的要求，哪些是有偏见的建议，哪些是过火的阿谀奉承。找一个顾问来帮忙理清错综复杂的信息，提供中肯的建议，这是格外有意义的一项服务工作，可以减轻CEO的负担。 虽然投资银行家的顾问工作非常重要，但CEO还是担心对某个银行家太开诚布公会有麻烦，因为20世纪90年代初银行家跳槽频繁。任何一个团队成员的离开都会让公司对投资银行产生不信任感，甚至仅仅保持原有的信任也越来越困难。曾几何时，银行家在同一个金融公司里度过他整个职业生涯，这种现象很普遍。但是，随着行业成长，新投资银行不断涌入，老投资银行互相兼并，动辄大批裁员继而疯狂招人，更有像格林希尔、格里切和瓦瑟斯坦、佩雷拉这样的著名银行家另立门户，使得传统的厮守终身成为鲜见的现象。 只有一个机构例外，那就是高盛。除了退休或转行，很少有人离开高盛。反过来，高盛不搞“经验”招聘，即不招那些在别处有工作经验的人，也不招入门级以上的新员工。高盛内部沟通之所以有效，重要原因就是绝大多数银行家都在高盛内部成长起来，他们受过同样的，工作经历也如出一辙。就像一位前管理委员会成员对记者所说的那样，以他的观点来看，“经验招聘来的人不像自己身体的一部分……和他们无法沟通”。 （责任编辑：职场达人） |
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