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在纽约的总部里，处处让人感觉到一种压迫感。这是一幢30层高的楼，外表涂成不可名状的咖啡色，看上去像所监狱。我很快意识到伦敦的工作经历对认识高盛纽约的业务和文化几乎没什么帮助。 在伦敦，高盛是个野心勃勃、胃口很大、自命不凡的竞争者。当然，它取得过一些功绩，特别是运用美式技巧完成并购项目，但是归根结底，按平常心看它仍然是个局外人。在市场上拼取项目、打冷电话、建立品牌，但市场主导者仍然是那些传统的英国银行。 在纽约，高盛就是权威。20世纪90年代中期，高盛从商业票据业务发展起来，成为投资银行最赚钱的两项业务——IPO和并购——当仁不让的领头人。这两项业务上的领先地位又使它们彼此的开展相得益彰：新上市的公司募集了巨额资金，通常会让主承销商为他们的首个兼并项目做顾问；公司通过并购发展到一定阶段就可以上市，在先前项目上担任顾问的公司又可以成为上市的主承销商。除了混乱的1994年，其他年份里不论外部还是内部，高盛仍然是华尔街的支柱。在内部，高盛的系统、程序和数据库首屈一指，强有力的集中管理、无可比拟的和内部沟通使得公司更为强大。在外部，高盛与别的公司相比人员流失较少，经常可以看到一个客户组跟客户的关系可以追溯到西德尼？温伯格的年代。 周一清早，第一次参加纽约CMT会议时看到的情景着实让我吃了一惊。成员们在会议桌旁来回走动，我的感受好像是到了一个外国家庭出席晚餐。我只能听懂只言片语，或者从他们的一个具体动作上解读一点意思。但是，基本上我对他们在谈论什么一头雾水。他们讨论的内容要么是一种我从来没听说过的技术，要么是一种我从来没有接触过的金融工具，要么是一些跟我没关系的公司或个人。我静静地坐着，时不时地点头微笑，让人觉得我明白他们在说些什么。 很快我意识到，自己在伦敦所做的事基本上更像是桑顿的“特别助理”，而不是投资银行家。或许我的成功主要得益于给苛求的老板（比如联合航空公司史蒂夫？沃尔夫，以及更早的斯图尔特？埃森斯塔）做特别助理所积累的经验。但是在高盛纽约，没有这样的职位。我基本上就是高盛里面一个万金油银行家，安排到哪个项目组就到哪个项目组工作，可以从事CMT范围内任何一个项目。简言之，我被套牢了。 参与过天空广播公司的IPO项目让我觉得已拥有投资银行业的“从业证书”，但是我的同事们还是用猜忌的眼光看我。乔和基尔南并没有做什么特别努力来让我融入团队。即使到我离开高盛纽约的那一天，我也猜不透乔脑子里到底在想些什么。他为什么把我招进来？仅仅因为他需要人手？还是听说我比较出色并有潜力？他是不是想把我跟默多克等人的关系带到纽约来？他是否意识到纽约团队在传媒业方面的弱势，期望由我来改变局面？还是他只不过想惹恼桑顿？从那时到今天，我真的一点概念都没有。 尽管乔挺受欢迎，但我对他总有复杂的情感，部分原因可能来自于他跟桑顿之间的恶劣关系。我总感觉到他人格当中阴暗的一面，这种阴暗面可以从他类似于奶妈一样在被动中进取的行为中体现出来。事实上，在我看来，把乔推到第一线的原动力是在执行并购项目过程中掌控出价双方的那种权力感觉。 另一边，皮特？基尔南更像是一位新闻发言人，说得更准确点，像是一位电视福音传道者。他总是穿着整齐，头发纹丝不乱。在高盛每年新入职经理人员培训班上，他精心准备的讲话总是那么风趣，给大部分人留下深刻印象。基尔南为人精明，待客热情，他理应成为高盛的超级明星，但是他并没有成为明星。 通过以往那几年的观察，我发现基尔南的一个问题是他并没有实际参与那么多项目。虽然一位编织大师有能力把只有那么一点沾边的东西凑到一起，但基尔南完全是纸上谈兵，坐而论道。对基尔南来说，开个短会不成问题，头15分钟表现最佳。碰到长会，情况就不好说了。举例来说，他跟煽情演说家托尼？罗宾斯（Tony Robbins）的私交很不错。如果开会超过一个小时，不管什么公司，不管情况如何，不管对方愿不愿意听，他都会提到这个演说家。（比如说，“你应该跟托尼聊聊拍电影的事”，“你有没有想过跟托尼一起办杂志”，等等。） 我认为把基尔南看做是个有潜力的银行家真是太高看他了——高盛的人员素质居然能低到这么令人悲哀的程度。跟乔一起搞传媒业务给他带来展示自己的机会。当我加入这个小组的时候，除了基尔南自己，我们都很清楚他还没有准备好接受挑战。 我当时还那么年轻和幼稚，以为只要努力工作、表现出色，就能弥补跟头头们缺乏沟通的短处。为了实现这个想法，我清楚自己必须拓展一片天地，做些别人不感兴趣而自己可以独当一面的事。说来容易做起来难。正在我为这样的想法受挫而快气馁的时候，曾在伦敦参与过的一个项目为我提供了千载难逢的机会。 励德-爱斯维尔是世界上最大的出版商之一。当时，这家公司就拥有消费杂志、法律书籍、科技期刊，应有尽有。在对公司资料进行了详尽的研究和分析之后，我们向他们的总裁、英国人伊恩？埃文（Ian Irvine）建议把消费杂志从公司分离出去，将资产进行重新配置，使公司成为世界上最大的商业和专业出版商。伊恩同意了，但还有个难题要解决。 励德-爱斯维尔是一家通过非常复杂的并购组建起来的经营公司，股权属于两家独立的上市公司，一家是英国公司励德国际（Reed International plc），另一家是荷兰公司爱斯维尔NV（Elsevier NV）。经营公司的董事会里一半是英国人，一半是荷兰人。他们相互憎恶，一方想做的事，另一方肯定反对。鲍勃？克拉考夫（Bob Krakoff）是董事会里唯一的美国人，他这样形容公司董事会的状态：“任何东西，在荷兰人眼里是白的，在英国人眼里就是黑的，反之亦然。整个一团糟。” 不幸的是，对于董事成员之间的敌视和不信任，埃文事先并没有给我们充分的思想准备。在预备会上，我们向他汇报了准备上董事会报告的内容，他很满意，只提出几个小修小改的地方。到开董事会时，神情严肃的荷兰董事和英国董事分别坐在会议桌的两边，壁垒分明。我们才刚开个头，埃文就开始大叫大嚷，一会儿质疑我们的假设，一会儿奚落我们些许的技术错误。其他董事也加入进来跟他一起挑刺。他们好像乐于看到这样的局面。我极力克制自己。后来我才明白埃文的苦心，如果他一开始就表现出对计划书的认同，那就别想让荷兰人接受它。 经过好几个月无数次丑态百出、令人不愉快的董事会议，大家最终达成了一致意见。在这个项目上，我们可以说是极尽我们所能。有一回，我们把高盛内部一个叫戴维？米舒华（David Meerschwam）的荷兰籍银行家也放进我们团队名单里，他以前是哈佛商学院的教授。尽管这个人在技术上相当娴熟，但为人处世却相当傲慢，不能做到“对客户友善”。就算他跟那班同样傲慢的荷兰人说的是同一种语言，也于事无补。荷兰人跟我们一样，对他忍无可忍。米舒华刚开始发表他那技术含量很高的演讲，就有一个荷兰董事嚷着：“你给我闭嘴，坐下。”这也是他在这个团队短暂经历的最后一幕。 最终，当保留哪部分业务、分离哪部分业务有了定论时，我已经在纽约度过了几个月的时间。有一件事已经明确——该公司旗下在美国的一小部分消费杂志资产将被出售。这部分业务被称为卡纳斯消费杂志集团（Cahners Consumer Magazines），包括了《美国宝贝》、《时尚新娘》、《帆船》和《动力和摩托艇》。鉴于我是高盛纽约唯一了解这些资产的人，也是唯一几乎认识该公司所有人的人，因此，我强烈要求执行这个项目（尽管在此之前我没有任何出售资产的经验）。同时，我也看到了创建一片自己立足之地的希望——我将是出版业之王。天时地利，我参与这个项目和这个行业的开局不错。 这个交易出售的总资产不到2亿美元，每种杂志的买家可能都不尽相同，整个出售过程复杂而费时。我们需要做两套方案：一是资产打包出售；二是分拆出售以便形成竞争，并按最高价格出售。按照高盛的标准，这个项目实在太小，如果没有励德集团的背景，恐怕只是个得不偿失的项目。没有投资银行家愿意介入这种出售项目，为了一点点资产去跟不同的买家讨价还价。 投资银行里众所周知，项目越小，执行起来越痛苦（意味着费时、恼人）。这听上去跟人们的直觉相反，但这也是因为小项目的参与各方和顾问总是不太成熟。整个出售过程往往弄得更像是教育过程而不是谈判过程。并且大家会在那些关系到几十万美元的小地方激烈地讨价还价费半天劲，而在大项目中这些条款可能显得不太重要，反而更容易达成广泛的妥协。 同样重要的是，投资银行家往往通过执行大型项目、重要项目从而在高盛和社会上树立自己的形象。你不会因为从事微不足道的小项目而成为《说谎者的扑克牌》一书中所说的所谓“大腕”。项目大小既指交易价值，也指投资银行收取的费用。前者与先前提到的排名表相关，通常也是吹牛的资本；后者显然跟投资银行的利润有关。大多数投资银行（高盛不在此列，它根据自己历史收费数据来集中管理收费）的谈判，都按照老雷曼兄弟的一套“收费等级”，略做改变再确定自己的收费方式。在这套“收费等级”基础上，1亿～2亿美元的项目收费在1％左右（也就是100万美元到200万美元的中介费），项目总值达到10亿美元时，收费下降到05％（收费500万美元），100亿美元项目的费率降到最低的02％（收费2 000万美元）。实际收费情况千差万别，可以是一笔固定费用，也可以是一个固定百分比，还可以是更加复杂的计费方式，如在一定价格之上给予奖励。在一个特定项目中，投资银行能够接受的最低价往往取决于项目占用的资源、当时业务的忙碌程度、项目的知名度或战略意义，以及是否关系到重要客户、是否有后续项目等。从个人角度来看，“大腕”们更倾向于净赚1 000万美元以上的大项目，而对收费在500万美元以下的小项目则不屑一顾。 当时我并没有意识到这里边的细微差别，我只想做点自己能做的事。他们指派了一个相对高级的并购银行家来“监督”这个项目，显然他有充分的理由尽可能少地管这摊子事，对于通过回复电话留言来指导我的工作他表现得相当高兴，因为那时候他正在某个地方执行更大的项目。 简而言之，成为出版业之王就像成为一个不会发生任何重大事件的国度的国王一样。当然，没有人会预料到接下来这个行业会出现前所未有的整合浪潮。 出售卡纳斯消费杂志的过程跟随后几年我执行过的几十个大大小小不同类型的项目基本相同。与客户的第一次讨论总是谈到采取哪种方式来出售，无外乎一对一的协商出售或者大范围的公开招标。投资银行家都青睐第二种方式，原因有四：第一，投资银行家都想把价格卖到最高，这通常也意味着收费达到最高。谁也无法预料是否会出现更好的买家。哪怕有一丝可能蹦出一位意想不到的烧钱买家，投资银行家们也会说——为什么不试试看呢？ 第二，竞标通常比协商更节省时间。促使买家尽快决定的唯一力量就是竞争。如果采取协商的方式，投资银行家只能用退出市场或另寻买家来威胁对方，但这两步棋不见得有实质性压力。 第三，对投资银行家来说最坏的情况就是交易不成——中介费通常建立在交易成功的基础之上，而交易成功的定义就是买卖双方有钱转手。而当客户对外宣布出售意向后，踏出了第一步就很难撤销计划了。 第四，那些业内称为“私募股权基金”或“财务赞助人”的做杠杆并购业务的机构是投资银行最重要的客户。这些基金从养老基金、保险公司和其他地方陆续买入价值几十亿美元的股权，目的就是要收购公司，几年后再通过出售、上市或资本调整（举例来说，借钱进行自我杠杆并购，或者给自己分红），使股权投资得以货币化。1990年时，只有几家基金拥有十多亿美元资本，数得出名字的有、福斯特曼-利特尔公司和。到了今天，这样的基金已超过250家，数量之多连经验最丰富的投资银行家都没法尽数掌握情况。这些公司成为生产项目的机器：它们要做的事就是买进、卖出和融资，所有这些都是投资银行业务的核心收入来源。 由此可见，让财务赞助人保持心情愉快对于投资银行家可以说是头等大事。在基金看来，投资银行家提供的服务就像是一种商品，他们依靠源源不断的项目赖以生存——有交易才能把资本投出去。因此，跟基金保持联系的投资银行家整天就在那里翻箱倒柜地寻找潜在项目——然后积极地鼓动并购专家去说服卖方客户尽可能在最大范围内提供竞标标的。 因此，除非只能找到一个“最好的”买家（最好有两家或者三家，至少有点竞争吧），否则投资银行家大多倾向于采用大范围竞标的方式。 但是，考虑到公开化对公司业务和雇员的影响，客户通常不喜欢采取“大范围”竞标的方式。他们更不喜欢让一些财务能力不明的人或对公司兴趣不大的人也有机会进来窥视一番。他们也担心竞争方面的问题。投资银行家对付客户的妥协办法通常是换一个听上去更舒服的说法，建议以一种介于协商和竞标之间的方法，诸如“有控制的”竞标或“有选择的”竞标，然后实际上操作的都是大范围竞标。为了保留回旋的余地，投资银行家还是会跟客户强调，那些不适合的买家的电话是难以避免的，虽然这些买家早在广泛询价的时候就已经被拒之门外了。在卡纳斯消费杂志的项目中，多多少少就用到了这种伎俩。 当出售的方式确定下来，投资银行家要做的第一件事情是准备一本“计划书”：以“投资建议”或“卖点”为开头，包括一些基本的公司概况和财务数据在内的市场推广的材料，以便潜在投资者以此为依据做出合理报价。投资银行家这么做有三个主要目的：第一，他们希望财务数字尽可能漂亮，当然至少在理论上也要无懈可击。一次性调整的行政开支以及启动费等都分别列出，以便计算出最高的基本现金流数字，这个数字才是买方报价的依据（在出版行业，现金流通常跟一种叫EBITDA的数据接近——EBITDA就是扣除利息、税收、折旧和摊销费用之前的收入）。买家通常直接被引导到一个数据上去，这个数据有着绕嘴的名字，叫做“调整后模拟EBITDA”。如果买家习惯用某一个现金流的倍数来出价，投资银行家则希望他们就用这个加总后的数字。 第二，他们希望确保财务数字特别是短期财务预测是可信的。如果数字过高（有时候眼光短浅的卖家会觉得这样做挺好），买家在实际数字出来之后试图重新谈判的话，可能会造成交易失败。如果数字过低（对那些打算留下来的经理人来说，他们试图把数字做低，如果最终结果超过了他们的预期就会显得好看），就会错失很多钱。 第三，他们期望公司帮助把计划书的内容写得越翔实越好。 （责任编辑：职场达人） |
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