企业的减薪哲学

　　减薪必须要从薪水的定义来看。雇主与员工两造，其实就是买卖的双方。从某个角度来看，员工就是卖方，公司是以一组价值，购买员工的技能。这组价值包括无形与有形两部份，无形方面包括了公司声望、生涯规划与可以施展的环境等，而有形的部份则是薪水及红利。但从另一个角度来看，员工也可以是买方，买的即是上述的价值，卖的亦是自己的能力。

　　然而，不论是从何种角度，薪水就代表着这份工作或这个能力在市场上的价值。以市场供需的观念，这就是一种交易。但是这种交易，价格并不是固定的，会随着大环境如需求、景气等而有所变动。美国更有种“标才”网站，每个人会把自已的专长、学经历等背景资料放在网站上，提供有人力需求的雇主竞标，最后再以雇主所提供的条件，决定自己的选择。

　　进一步来说，公司在雇用员工时，除了买进员工现有的能力之外，还必须承担附带的机会成本。这些机会成本包括了员工任职的稳定性、年资（支付退休金）等。

　　年资愈久，价值未必愈高以年资来看，一般人多会预设薪水应该随着年资而有所增长。然而对公司而言，如果员工的专业能力无法继续增长时，年资并不具有任何意义。一个员工在公司的贡献基本上可分为二个象限，分别是专业价值及结构性价值。结构性价值是指员工对公司的环境与运作常规是否熟悉，是否建立了自己的人脉。而所谓专业价值，即是个人的专业程度。一般来说，结构性价值不需要太长的时间即可建立，而且有一定的极限。然而，专业价值却可以不断累积。如果专业价值无法提升的话，年资能贡献的就只有结构性价值了，所以年资其实对个人市场价值上帮助并不大。此外，知识是有生命周期的，所以如果工作人没有继续学习，继续提升自己的专业价值，当原本拥有的知识生命曲线向下走的时候，个人市场价值也就跟着下滑。

　　延续上述的概念，企业提供的是包括薪资的一组价值，但必须注意的是这组价值是立基于雇主与员工两造间的信任。员工付出忠诚，是因为他相信公司不会背叛他。当信任被破坏时，价值中无形的部份也将遭受严重影响，剩下的就只有有形的金钱了。

　　员工跟老板在同一条船上许多老板都在思考产生信任的条件是什么，其实道理很简单，就是让所有员工感觉自己与老板是坐在同一条船上的。无论遇上什么危难，老板都不会放弃我，同时会为我着想。相反地，如果当员工感觉到，他有可能被牺牲时，信任就被破坏了，只要他有能力，一定会选择跳去其它安全的地方。  HP在1980年代初期曾遭遇营运危机，当时HP放弃了裁员而选择以减薪方式共渡难关，同时愈高阶的主管减薪幅度愈大。HP的领导人对高阶主管采用较大减薪幅度的原因是，他认为每个人都有固定的开销，而基层员工原本薪水就不多，如果减薪过大，可能他的生计马上就会面临问题，而高阶主管的薪水通常超越生活所需许多，所以较大的减薪幅度并不会危害到基本生存。

　　从联电的例子来看，在产能过剩的情况下，联电基于整体营运考量，确实曾停了几条生产线，而这些员工是以留职、薪水折扣的方式，让他们回去休息，并不是减薪，更不是裁员。今年，由于外在大环境的低迷，高阶主管确有减薪，但基层员工却照常加薪。我们的目的就是希望让员工了解，虽然面临不景气，公司还是不会放弃他，留在联电就有安全感。

　　另一方面，因应不景气的减薪或裁员是不能与基于员工绩效表现所做的减薪、裁员混为一谈的。员工的市场价值并不能只是取决于他是否具有能力，因为还必须考量到执行意愿等其它因素。对公司而言，员工的市场价值是由个人实际对公司的贡献度来决定。公司内部的员工或许都很优秀，但在表现上总会有高下。绩效好的员工，就该给他更多的鼓励，而表现较差的员工，也必须给予警惕。如果表现较差的员工仍然很努力，只是改善的比较慢，我们还是愿意接纳他。但是如果表现不好，却又自暴自弃，对公司不但没有帮助，甚至有损害，我们就认为他们可能不适合这个环境，换个环境或许对彼此都好。

　　在沟通上，最重要的就是坦诚告知。目前的工作人大都是知识工作者，而知识工作者的特质就是希望知道的更多，清楚明了一切的状况，产生自己是船中一份子的感觉。如果只是一纸减薪命令，员工无法了解公司的处境，他就很可能陷入在一种情绪性的反应之中。最好的沟通应该是把员工当做是自己的伙伴，客观地分析外在环境及公司内部未来的计划。当员工获得尊重，得到这些讯息后，自然配合度就会很高。

　　不被抛弃的一份子企业因应产业不景气时，为降低人事成本，采取的步骤依序大致可为减薪、优退、裁员。执行优退时，要确定对公司长期而言，是否为持续性的人力过剩，同时，为避免流失优秀及必要的员工，一定要有配套的留才方案。

　　从员工的角度来看，由于大环境景气恶化，每个人在市场上可以“卖”的地方也相对减少。一旦公司面临危机时，大多数人会产生恐慌心理，员工会希望知道老板是把自己当做是公司的一份子，还是只是工具。

（责任编辑：职场达人）