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十几年前，我在北美读商学院，一位教授说，（以前在美国），如果一个人做不了设计、干不了销售，也做不来财务、人事、生产、仓储、物流，那就让他做采购；如果连钱都不会花，那就实在抱歉了，只有卷铺盖走人。这是美国几十年前的情况，随着全球采购和外包战略的盛行，采购的地位大幅提升，不再如此。但在一些粗放经营的本土企业，采购的地位还很低，是典型的“小采购”，我一直以为采购是一个人在这些公司的最后一站，直到2015年初。 当时我培训一个公司的采购与计划团队。这是家200多亿营收的电子企业，采购和计划团队有100多人，我给他们系统地讲解供应商和供应链管理。课间闲聊，计划团队连连诉苦：活多人少价值低。问他们平常都干什么，一个计划经理说，他的团队50%的时间用来催货，另一个经理说更多，60%的时间在跟缺料作斗争。更糟糕的是，好不容易培养好了一个计划员，采购那边一有空缺，就跳槽过去了。计划跳槽做采购？这么说计划是一个人在这些公司的最后一站？想想也是，如果一半的时间是在催料，有谁愿意长久干下去呢？ 但是，对于公司和供应链来说，计划的重要性远远不至于催料，它是供应链的引擎，驱动采购、运营和物流等三大执行职能，可以说是供应链管理中最重要的职能。计划不到位，就得执行来弥补。计划落后一步，执行就会落后三步、五步甚至十步。就拿上面这个公司来说，如果计划团队50%以上的时间是用来催货，那真正用在计划、预测上的时间会有多少？计划、预测不到位，势必造成更多的短缺，让计划部门花更多的时间追料，结果用在计划上的时间更少，造成计划、预测更加不到位，导致整个供应链上的恶性循环。同理，计划职能的员工资历、能力不足，也会造成同样的问题。 在这个公司，计划职能的影响这么大，为什么没人愿意做计划？我想关键原因是公司没有认识到计划的重要性，并赋予它合适的职能。比如有些人认为，所有的计划都是错的，特别是在需求变动剧烈的电子和快消行业，所以随便做做就得了，最后还是得执行职能来弥补，要加强也是去加强执行职能，比如花更多的钱，给采购部门雇更优秀的员工，以便更好地驱动供应商来救火。这不但在一些本土企业挺常见，北美的一些企业也是如此。比如硅谷有个高科技企业，几十亿美金的年销售额，负责采购的多为平均工龄超10年的高级经理，大多有研究生或MBA学历，但计划部门呢，却是典型的老弱病残：有些计划员连大学都没毕业，做了二三十年计划，连Excel表格都用不来。公司的想法很简单：采购是个对外职能，工作对象是供应商，难对付，一定得由高资质的人来做；计划嘛，是个对内职能，好对付，随便凑合凑合就行。这不，计划就成了老弱病残等待退休的避难所。结果挺有戏剧性：计划越做越烂，采购面临的问题越来越多、越来越难，就不得不雇更多、更有资质的人，反倒打建了行业最强的采购团队。这个公司的供应链绩效虽说很不错，行业领先，但在我看来，如果加强计划的力量，投资回报会更高。 （责任编辑：职场达人） |
