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项目进入到后期开发，内部的质量保证和软件测试出了问题，使得测试-修复- 测试-修复的工作过于频繁，开发规范也不够统一，对架构的理解大家好像也不一样，进展缓慢，项目大有走向崩溃之势。后来部门中撤掉了开发负责人，部门经理亲自抓开发细节。在聊天的时候，经理问了我对项目开发的现状有什么看法，我说了我的见解，后来他就把我跟另外一个同事，提拔到开发小组组长的位置，帮他管理具体的开发细节。 在此期间，公司扩展业务，有一个小组跟公司副总新成立了一家子公司，搞电力系统方面的开发。那个小组当时还负责深圳一家石油公司的一个系统，还没验收，由于后期我们的物流项目按时完成了开发任务，因此相对时间比较轻松了，我被调至该项目小组，负责后期的简单维护和软件的实施工作。 2006年初，公司由于董事长和总裁违规操作，为大量的未上市的公司进行违法担保，后来自食其果，公司董事会严重分裂，最后到了剑拔弩张之势，不久也被上海证券局告上法庭，最后给银行冻结60%以上的流动资金。再加上竞争对手的打压，公司摇摇欲坠，因此大量裁员，我们部门也在之列。不过我们负责的系统已经完成，因此，我们部门于当年4月成立了新的公司。我们的部门经理被任命为公司总经理。 我们部门大半辞职，我们部门经理找我谈话，说我们的上下级合作从前段时间来看没多大问题，问我肯不肯过去跟他一起创业。后来我们部门总共也就5个人留了下来，公司刚成立，暂时没有理想人选，因此虽然我无论在哪一方面都远不够资格，但也决定由我暂时担任临时的开发部经理。我们的经理是技术出身，没多少实际的管理经验，和公司的运营手段和经验，因此，虽然跟另外几个同行合作，把他们的产品根我们的产品进行无缝整合成一个功能较大的平台，但产品的销路平淡，有不少客户都出价太低，我们没接受，一直业务冷清。投资方失去信心，最后撤资，公司没成立多久，最终夭折。 据以前的同事介绍，我到了一家创业公司，不过也已经成立5年了，以前搞sp 运营弄到了第一桶金，现在开始转向时下非常流行的WEB2.0。主要搞交友方面的网站运营。由于公司情况良好，有一个网站在中国还是同类网站中排名前三甲，06年亚洲最大的风险投资给它拿到，前景一片光明，而且准备07年上市。 我进去前后都是非常激动，发誓要好好干。进去之后，发现公司内部规章制度严重不完善，不过只要公司往好的方向发展，现在怎么样一点都不重要。我们公司实施的策划驱动型的产品开发。也就是说技术实现是放在末端的，一切产品的从需求定位，策划，到设计，再到开发，质量保证，都是由产品部门说了算的。我不知道是不是大多数互联网公司都是这么干的。但弊端很快就凸现出来，第一，产品部的人大多数都不是技术出身的，因此他们根本就没有软件工程的概念。所以他们部门提供的需求和产品规划等等，这些文档没有几个是合格的。也就是说，没有我们技术部门的参与，所以他们根本就不知道应该给什么信息给我们，不能把我们需要的信息良好地抽象出来，所以文档粗糙。第二，他们也不知道设计到开发的各个环节必须紧密结合，不容出错，即使出错，也必须有良好的跟踪及时发现问题。原型的设计人员也就是网页设计人员有时候不能很好理解产品部的策划的内容，常常产生误解，但产品部进行审查的时候，他们没有软件工程的经验，所以也不知道怎么真正深入审查我们的原型是否符合他们的产品理验，审查粗糙。第三，到了我们部门，技术人员通过文档和原型去理解需求时，会发现很多细节本身的矛盾，因此发现了，他们就作临时的修改。他们一修改，就带动了这个产品开发线各个部门的修改，这还不紧要。更致命的是，首先，我们常常会出现我们开发和单元测试完毕，最后由产品部门审查的时候，发现不符合他们的要求，或者是有些他们要求的某些细节没有实现，而这些细节通常他们是忘记体现在策划文档中的。因此我们可能就又从原型到开发到测试，所有工作重新来一遍。还有一点，有时候产品部门的某些设计，我们技术部门进行系统设计的时候，有了很大局限，有的造成了我们无法避免的性能瓶颈。 （责任编辑：职场达人） |
