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三、提出问题简单，但持续鼓励提问却十分困难 这些公司的成立都因创始人提出的一个问题，似乎很简单。但是，许多创业公司就跟人一样，在后续发展过程中，允许人们提问的机会越来越少了。公司慢慢建立了等级制度，慢慢有了很多规则，此时还有余地留给人去质疑和提问吗? 因为现有的观念认为，如果一个公司允许员工提问太多，公司的模式似乎会受到挑战和审视，或者感觉公司的权威会受到威胁，或者会让公司进入“不确定”的状态。所以，许多公司在发展过程中越来越痛恨和害怕这种“被提问和质疑”的情况出现。即便公司意识到，要想有创新和发展必须要鼓励“提问文化”，但通常多数公司是不愿意这样做的。 然而，在贝格尔看来，对任何一家需要创新、需要颠覆性力量的公司来说，培养一种“提问文化”是如此重要。光是创业领导人充当“首席提问家”还不够，如果也鼓励其他成员提出“尖锐问题”，那么提问、学习和信息分享就会开始蔓延，创新性的想法就会脱颖而出，并很快促进公司的创新实践。 如此看来，作为全球最具创新的公司之一是有其理由的。谷歌每周五都会在会议室进行完全开放或者说是混乱的问题讨论会，所有员工都被邀请给公司最高层拉里·佩奇和塞吉·布林提问题。这些问题会立即被公司上下的人投票，获得投票最高的问题通常都是最难和最有争议的问题，它们随后会很快被老板们提上日程。 四、“绝佳提问模式”教我们学会提问和做出创新改变 “为什么我必须支付滞纳金?“为什么我们必须等那么长时间才能洗出照片?”“为什么我们不能把自己的地方给别人住?”等等，这些问题其实任何人都可能提出来，包括你。但是，许多人只会问“为什么”，之后他们并没有付诸行动，只有那些对最初问题不断采取行动的人最终才让伟大的公司呈现于我们面前。 因此，我们不免要问，从这些人提出“为什么”问题到最终形成伟大的创新产品和创新型公司的过程中，到底经历了哪些事情?对于这个问题，贝格尔在对几百位创新人士访谈后，找到了答案。他发现这些人都经历了三个艰难过程，并将其总结为：“为什么/假设…会怎样/如何”的三阶段“绝佳提问”模式，并希望人们按照这样的模式培养提问能力。 如果备受国内追捧的《从0到1》是从高屋建瓴的角度告诉我们创新的重要性的话，那么《绝佳提问》则是训练创造性思维的务实派，它教人们如何通过提问、通过问题找到切入点(所谓的0)，教人们如何将0(最初的问题)不断演化成多种可能的假设性问题(解决方案)并筛选出适合的那个，最后教人们如何实现这个问题，即实现最终的创新(到达所谓的1)。 （责任编辑：职场达人） |
