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的用人一般会经历三个“槛”，一是内部的矛盾，二是小如何用人和的问题，三是壮大后的和整体问题。这三个“槛”都有可能让创业企业摔上一跤。 创业团队内部矛盾经常会导致中途散伙，我们在前面的英雄和篇中其实已经详细介绍过预防这一问题产生的，主要要在团队的分工和匹配上，以及能力与的匹配上下功夫，之初就应“约法三章”，减少因产生的和矛盾。而且创业团队的核心人最好是股权最大，资历和能力最强，而且最受拥戴的那个人，这样和管理层就都有了同一个核心，由他出面分工和，在两个层面都容易获得通过。 当创业团队发展成小公司时，吸收新鲜血液补充进这个大家庭。但小公司凭什么吸引和留住？显然不是待遇——创业团队在初期也只能提供很普通的待遇，也不是未来的憧憬——毕竟很大，当然更不能靠骗取来的信任——新迟早会发现真相，那靠什么？ 唯一的答案是，就是我们所说的“感染人”。 是一帮对事业充满坚定的人，这样的人，平时可能不善言语，但只要谈及他的信念他就可以滔滔不绝；这样的人，或许别人都看不懂也不理解他所做的枯燥的事，但他就可以乐此不疲；这样的人，或许在生活中可以做出很多妥协，但在对追求的道路上即使遇到一座山，从他眼神中看到的还是那一股坚定不移的信念。 如果新员工遇到的是这样的一群事业工作狂，他会看到，会感受到，会从不理解到理解，会从一开始的怀疑变为后来的信任，如果他对创业者的也能认同，他很可能就会变成下一个忠实的信徒和坚定的战友。当然，如果他对此不屑一顾，不以为然，很显然他就不属于这个圈子。 所以，行动是最好的语言和最好的证明，创业者用行动塑造的这个，是用人的天然的磁场，有共同语言的会越走越近，而不属于这一圈子的人自然会渐渐疏远。 创业者对待员工的将构成了创业氛围的另一半。 有些创业者的启动充裕，又具备成型经验的话，他可以采取普通公司的，自己当，让雇员分担工作。但这样一开始就搭老板架子的人发展前景是有限的。因为他从没把和下属当成是一起的伙伴，相应的，他的员工也只会为他贡献他付的那部分。 其实人与人的关系就是这样，金钱关系只能买到相应的，如果要得到另一个人的尊重、信任和认可，唯一和必须要做的就是先尊重他，信任他，认可他。 小公司的管理其实不难，共同的目标是最好的导向和参照，身先士卒就是最好的行动表率，自发自觉就是最好的管理。 至于、，这些不是小公司所必需的，就像一个和睦的家庭没必要白纸黑字写下家规，只有众多的家族才用这个来管理。如果还是一人身兼数职，工作分派还不能层层细化到具体的和工作，那制度和流程即使制定出来也是很勉强而且很难执行的，弄不好反而限制和束缚了人的主观能动性，盲目照抄照搬大的制度和流程更使不得。 但是企业逐渐做大后，没有制度和流程就不行了。关于制度和流程的话题下文会讲到。 随着创业企业人数增多和的逐步细化，企业这时候一般最缺两类人，一是，二是专业类人才。 这两类人才在上不难找到，问题是怎么吸引和留住他们。那就需要用到创业企业用人之道的第二句话：“奖励吸引人”。 不同于初创期，企业越做越大，表明成功兑现股权的几率也越来越大，这时候，股权的潜在就体现出来了，这个诱饵要比成熟企业的更具吸引力。 可以让人才为自己的做最大争取，而股权绑定期则能防止。在前面的《一个好汉三个帮》中，我们已经介绍过期权和股权绑定期的大致运作方式，这里就不再重复了。 至于创业企业用人之道还有第三句话“约束人”，这个约束仅仅是必要的补充，正在不断壮大的企业还是要以奖励为主，约束为辅。也遵照这一原则。 当然，这并不意味着“全民奔小康”，对于拖发展“后腿”的人，即使他是团队中的一员，和管理层还是立即找更合适的人来替代他拿那份期权（当然他权肯定还在），尽量避免中出现“短板效应”。
（责任编辑：职场达人） |
