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1875年，美国蒙哥马利?沃德首次提出“包您满意，不满意就退款”的口号，试图使其自己的目录业务在与其他的中脱颖而出。此后，这一开始被使用。如今让已成为许多的承诺，频繁且明确地出现在各种任务宣言和中；薪资也将作为；也大量渲染其所获得的客户满意度的奖项。 当下，客户满意度已成为用来衡量和的最普遍，其背后的假设简单且符合直觉：更高的客户满意度有益于。然而，事实证明并非如此。（Ipsos）研究发现，平均而言，如果就某年某展开调查，会发现公司的客户满意度水平与同年的公司表现没有太大关系，客户满意度最多只能带来1%的回报。 诚然，你会期待客户满意度能逐渐对公司业绩产生影响，所以单看同一年客户满意度和的表现无法全面地了解二者之间的关系。学术研究发现，和许多业务成果（例如维持率、、推荐率、股市表现）之间的确存在着积极的并且有支撑的重要关系。 然而问题是客户满意度和客户之间的关系是很微弱的。我们发现，客户满意度的变化对于客户造成的波动不足1%。没错，二者之间仅在上，但是并不能对公司的带来太大的意义。 因为这些成果的发现，一些认为：“对不可察问题的评价（例如客户满意度）是否可以在足够大的程度上影响可观察到的（例如），因此可以使之成为一种主要工具。”有些专家对这个问题的研究更为深入。他们宣称，简直就是浪费金钱。甚至在学术界，一些学者也质疑客户满意度是否会真的影响市场表现。 主要问题： 客户满意度的提高会促进的增长吗？ 研究结果： 客户满意度和其消费行为之间的关系相当微弱。 对客户满意度进行的回报往往是微不足道的，甚至会有反作用。 重要的是客户对你的的满意度是否高于你的。 我们面临着这样一个“十字路口”，提升客户满意度真的值得吗?为了找到答案，我们进行了深度调查，探究和业务表现的关系，收集了覆盖300多个品牌、10万多名的资料。 我们的调查结合了我们之前对的研究和背景资料，发现了三个关键问题。这三个问题对于将客户满意度可以转化为正面的业务成果十分不利。更重要的是，这些问题也同样适用于其他常用的，例如“”(，一种用来衡量的方法)。鉴于其适用范围之广，我们认为这些发现成果为每家的策略提供指引。 高满意度不一定具有 往往认为较高的有利于公司业务。然而，我们的研究表明，客户满意度提升带来的并不容易辨清。将持续投入到客户满意度的提高反而会带来负面影响。为什么？因为管理者很难精确量化满意度提升所付出的，例如10分的满意度，从8.7分提升到9.1分要投入多少成本，也无法精确计算这样的提升能带来多少。 其实提升客户满意度的对提高公司收益往往是无足轻重的，甚至起到反面效果。虽然我们发现，随着客户满意度提升，会增长，但增加的成本往往超过收益。例如，一家地处美国中西部的大型发现，其为客户满意度付出努力的结果为负。虽然更加满意，并带来了更多，但客户服务成本却上升了10%，足以增长带来的收益。 如果我们考虑到提升客户满意度的关键因素之一是“低价”，就很容易明白为什么会这样。我们对美国进行分析发现，客户选择信用合作社而非的主要原因就是——相比银行，信用合作社收取更低的手续费，却提供更高的。因此，据（即）调查，信用合作社是所有受调查行业中最高的。 一般来说，客户满意度和几乎总是成反比关系。因此，降价往往是提高最简单的途径。但对大多数和而言，既降价又保持的空间很有限，而且低价格对于业务的发展通常是不利的。 例如，我们调查过的一家大型公司的客户满意度是相当高的。但问题是，这些高度满意的中超过三分之二的顾客对这家公司没有任何贡献。这些顾客的高在很大程度上是因为他们相信可以从这家公司获得优惠，而且他们也确实得到了。该公司的产品通常低于。每当公司定错价，顾客都会大量购买他们的产品。因此，对于这家公司而言，这些客户无利可图，却是这家公司最大的。而雪上加霜的是，他们还期待公司自觉地给他们这些免费提供大量的辅助性服务。 这样的结果揭示了客户满意度和客户盈利之间的重要关系。虽然客户满意度和并非相互排斥，但它们之间也并非一致。通常会有很多替代方法来提高满意度。例如，可以提供更好的或提供更多的产品，但并不是所有的都是有利可图的。此外，并非所有客户都可以让商家有利可图而且满意度高。有些人不愿意为了高服务水准支付必要的。而另一些人要求的服务水平所的成本则超过了他们能够带来的利润。商家的底线是知道努力提高对利润造成的负面影响是无法改变的。知道了这些，管理者就可以做出有利于的，尽管有时是困难的。 越小往往越快乐 如果更高的客户满意度意味着更多的，那么客户满意度与也应存在关系。然而，很多的实际情况正好相反。研究发现，高客户满意度往往意味着较低的未来。 我们经常能看到客户满意度和市场占有率之间这种背道而驰关系的。据调查，18年来，在行业内的客户满意度排名总是逊于温蒂汉堡和，其中温蒂汉堡的客户满意度通常最高，汉堡王第二，麦当劳有17次排名最末。亦是如此，自2007年起，在ACSI的调查中，其客户满意度在所有中是最低的。（）、（）和（）在客户满意度方面每年都超过沃尔玛。然而，尽管客户满意度相对较低，但麦当劳和沃尔玛一直都在各自行业占据最大的市场份额。 这种似乎有悖直觉的现象的主要原因是：和相比，一家的诉求越广泛，其获得的客户满意度将越低。为什么会出现这种现象？因为赢得更大的市场份额意味着公司要吸引不完全是市场的，因而必须于更多元化的。而相对较小的公司，可以更好地满足客户需求。 要求将他们的业绩向那些高的看齐，他们认为，客户判断一个公司的表现不仅是通过和那些内最好的进行直接对比，也会对比他们在其他行业感受到的最佳服务。这可能有一些道理，但这种对比往往和无关，这些“一流”之所以存在，是因为它们通常有很高的客户参与度。虽然可以从它们的经验中学到一些东西，但是努力实现这些“一流”小众品牌才能达到的满意度对于很多公司来说只会适得其反。 此外，提升公司的常常引发下降。显示，在的满意度上升幅度最大的时期，其却被和温蒂汉堡侵蚀。当达到率最高值的时候（其ACSI指数为历年最高），其大规模的使得该公司不得不准备。 那么，为了提高市场占有率，是否就不再考虑客户满意度了呢？不，他们还是要继续关注。如果是争取更大的市场份额，那么管理者必须寻找到客户满意与广泛的客户这两者之间的平衡点。 做龙头的重要性 之所以重视满意度，是因为坚信更高的满意度意味着更大的。但是（Ipsos）研究显示，即使了解，也不太可能知道不同的情况。因此，客户满意度的波动不太可能对消费者给你的品牌的花销造成重要影响。 为什么会这样？父母乃至祖父母一辈对的忠诚如今已经被对一个多个品牌的忠诚所替代。这种分化的忠诚导致更多消费者出现“局部叛离”，即虽然购买某公司的，但同时更多地购买的产品。因此，较之维系，提高客户对自己公司产品的消费比例更具。 例如，根据对的一项研究发现，平均来说大约50%的旅客并不是花费在自己偏爱的品牌上。的调查则发现，平均每年只有5%的客户会注销的某个银行，其引起的损失只占全部的3%。但是，会有35%的客户减少他们的份额，而引起全部存款24%的流失。 可惜，由于水平和之间的联系十分微弱，总是无法辨别自己的公司该做些什么来获取更多的顾客份额。管理者总是认为那些选了“非常满意”的客户会在同类产品中更青睐自己的，因此管理者总是根据最高的客户的比例来衡量其公司的满意度水平，这使得提高这个比例的数字成为公司的。 但是只看满意度的问题在于，它并不能很好地反映客户对其所使用的的偏好。对于大多数行业而言，会同时多个相互的品牌。但并不是所有品牌都能够一样地满足。我们往往很自然地认为受到青睐的品牌在同类产品中的更大。因此，真正重要的衡量不是在你的总数中，满意的客户或者推广型消费者有多少，而是你的品牌的满意度水平是否高于你的。 虽然对进行排名似乎显得过于激进，但实际上其基础早已为研究人员所知，即满意度与是成的。事实上，（Ipsos）研究发现，满意度和顾客份额的关系是满意度相对排名的函数。问题是，我们还无法将此应用于当前客户满意度的衡量和中。 我们的研究发现，仅仅简单地将绝对满意度排名转换成相对排名，就可以超过20%同顾客份额的变化。这是一个意义重大的进步，因为毕竟绝对的满意水平只能解释1%的顾客份额的变化。 然而，使用满意度排名仍然存在问题，不同于最佳满意度占比，平均排名不容易解读，也不容易凝聚。这是因为我们把排名当作整数，例如第一、第二、第三等。然而，的平均排名几乎是没有整数的。因此，和一线很难将这种排名内化。有一种简单的方法可以解决这个问题，就是对那些在所有使用的里，给你品牌的最高评级的顾客比例进行调查。换句话说，你的品牌是不是真的是的第一选择，还是只是与竞争对手持平甚至差于他们？在所有品牌中对你的品牌打出最高满意度的比例与密切。
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