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早就被惯坏了。这得感谢、，如今他们盼望都能快速和，且提供无缝。 他们希望在线登录电费个人，实时查看用电；他们希望买好后，能马上激活手机并设置好所有应用；他们希望几分钟内就得到的预批准或者批准；他们希望服务能自动看到自己提供过的，不会就同样的问题重复提问。他们还想知道既然每个月的是由直接打到银行的，为什么银行还要让他们提供作为证明。 许多传统型企业无法满足客户的上述，所以数字时代哺育出的攻击型企业就可以助高级算法和充分的，迅速交付产品和服务，从而大举进入甚而颠覆。 客户或许不会这样表达，但实际上他们认为许多的都应当大刀阔斧地。他们已经越来越习惯于直观的界面、随时可用的服务、需求的实时满足、个人定制、全球统一的和零差错。不过，改革如果到位，除了卓越的用户体验，还能帮助企业，提高管控，降低，从而实现更具有的。 取悦客户 为了满足的越来越高的期望，企业必须加快业务流程的数字化。这并不只是简单地对现有流程做自动化处理，而重新改造整体业务流程，包括精简各种程序，压缩的数量，开发自动化流程，处理监管和欺诈问题等。为了与改造过的业务流程相匹配，还应运营、、和角色，以及调整和重建，以更好地支持决策流程、业绩跟踪和客户洞见等。数字化往往老经验与新技能相结合，例如和定价算法结合。以及专家、等新岗位。 企业由此获益多多：一旦密集型的流程被数字化，可节省高达90%的，时间也可实现数量级提升。各行各业都能看到这方面的：某对申请审批流程实行后，新增成本平均下降70%，贷款初步审核的时间从几天缩短到仅需一分钟。某开发了一项预付费自助，客户不需要后台介入就可以自行订|购、激活。某鞋类创建了店内，可实时查询某个款式或者某个尺码的鞋子是否有货，节省了店员和的时间。某则助数字改造实现了很大一部分简单案件的自动审核。 此外，企业利用替代纸质文件和人工处理，可以自动收集数据，且通过挖掘数据能更好地了解流程效果、、起因等。实时和数字化业务表现可以帮助防患于未然。举例来说，通过监测数字中的和反馈，可以防微杜渐，及时发现并解决问题。不少（详见附文“某扩大数字化流程规模”）已经到，传统大型的数字化流程迁移往往很长时间才能真正生效，而且有时候根本就不起作用。反观成功，通过对流程重新改造，可以对现有流程的所有相关内容提出问题，并利用先进的来重建流程。比如，领先企业在系统中为客户设计了自助投诉选项，使其可自行提交投诉内容，而不是由企业的后台工具来进行此项操作。 这种方法通常结合了流程等传统的流程重建方法和灵活的软件开发等新方法，通常是程改造结束后再设计下一个流程。（注：精益是综合了一系列原则、实践和的集中体系，它着眼于在合适的时间、合适的地点把合适的按照合适的数量放置在合适的地方，同时尽量减少浪费，灵活开放地应对变化；在灵活的应用开发中，每个子项目都可由6—10人组成的来处理。团队用两到三周的时间明确重建的要求，并在每个阶段提交更新的。） 成功要素 先行者在方面的成功经验可以为绝大多数的鉴。 从最终状态开始倒推 数字化通常会颠覆原有流程。例如，自动化的流程与自助相结合就可以淘汰人工流程。成功的数字化从为每个流程设计未来状态开始，比方说把某项流程的时间从几天缩短到几分钟，且暂不考虑当下的限制因素。一旦具有吸引力的未来状态已经被清晰描绘出来，那些限制因素（如法规要求的检查）会重新加入进来。公司应当毫不犹疑地对每项限制因素提出质疑，因为许多限制因素可能只是人云亦云的迷思，完全可以通过与或监管人员后迅速解决。 处理 挑选客户体验的某些阶段进行数字化，会提高流程中特定领域的，解决某些棘手问题，但是这样做永远无法为客户带来真正的无缝体验，结果浪费了巨大的潜力。处理客户开|户等，流程数字化团队获得与客户体验的各个的支持。客户也应当深入参与进来，尤其要质疑传统观点。为了能付诸实践，有些建立了具有初创的跨职能部门，把所有与端对端的客户体验相关的人员招致麾下（包括开发人员）。跨职能部门有权对现状提出质疑。跨职能部门的成员通常被派驻到同一地点工作，以提高，确保真正的。 构建 由于，所以成功的数字化必须强调企业内部能力的培养。其是要打造一支由技能卓越、能快速适应数字化的组成的核心。尽管如此，很多时候还是必须寻找外部来满足新技能和新的，如专家或。考虑到数字化项目的重要性，首批领衔数字化项目的应当仔细挑选值得信赖且愿意从事该项目的。与此同时，团队还必须具备技能，搭建起在不同流程可重复使用的组件，使最大化。 迅速行动 传统的IT密集项目只有在时才会看到效果，而有时一个项目要长达几年才能完成。逐一对端到端的流程进行数字化，在三到五个月内就能够看到业绩的。内，集成等复杂的IT挑战恐怕难以迅速推进，但是有可以降低拖延。比如，某想要集成IT遗留系统，它助低的离岸重新激活数据，在建立强大的界面的同时，确保新的数字流程上线供试点使用。这种方法可以降低工作的风险，提高回|收速度。 但迅速行动也存在难点。通常造成的原因不在IT开发部门，而在于的制定。因此，的执行层面的大力支持，统一所有的，同时把其他所有决策权下放给项目组。 转入而不是转出 传统的做法中，新方案通常是逐步推广到不同地区的。但是，数字化变革对于和支持部门的冲击都很大，因此或许需要采取不同的方法。例如：公司的也许更希望客户通过现有体系申请，而不是通过自助服务台。审批专员可能不信任自动算法，而选择重新审查获批的申请。出现这些情况时，立一个专门处字流程的新的部门可能是个较好的解决办法，把转入这个部门，同时增加数字流程的处理量。这样做，不用把大量精力花在改变旧习惯和老上，能确保向数字流程的转移更为简便。等到所有流程的处理量都迁移到新的数字化流程中，这个新成立的数字部门就需要“吞掉”原来部门的所有必要人员。 结语 进行流程数字化的可以提高自身的并且能取悦。数字化所能创造的最终要看企业的和发展起点，但是可以通过的和与同业对标估算出其大体价值。企业可以先开展一到两个试点，启动该方法，培养相应的和头，然后再迅速扩大规模。
（责任编辑：职场达人） |
