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12月21日，在日本东京，兼室町正志出席。东芝公司当日宣布措施，并将在2016年3月底之前于全球5%，相当于10，600人。12月22日，在一天之内，被和两家“评级大佬”同时下调至垃圾级，也大跌12%，创下自2009年3月以来的最低。在两天内蒸发了大约20亿。据报道，受重组影响，东芝可能会预估截至明年3月的出现逾5，000亿（约合41亿美元）的。这几乎创下了史上最高纪录。 一切都并非偶然。 在，亏损、业务调整、裁员、出售业务和这些关键词，在过去的六年间从未消失过，有显示其6年亏了1.15万亿。而，尽管逐步走出了连年亏损的阴影，但现行模式想要实现依然十分困难。 在中国无数都热衷于学习和效仿日本的今天，这一连串的事件，不禁让人反思，这些向来独甲一方、让人津津乐道的日本企业，究竟出了什么问题？除了大环境之外，我们是否应当从企业文化中寻找根源？ 他们不是一向最提倡“匠人精神”，将和打造到极致吗？他们的不是一向对企业和最具，努力把每一项工作做到最好吗？那么，问题到底出在哪里？ 原因1：绝对上级，在成绩上造假 在丑闻于4月份首先被曝光后，在业内的声名就一路走向下行。7月，东芝聘请的独立调查小组宣布，过去7年，接连三任通过不正当会计做法逾1500亿日圆（10亿），他们设定了不切实际的，并要求下属完成这些目标。CEO田中久雄随后。调查小组在中指出，东芝松散，在2008年全球之后，包括田中久雄在内的三位首席CEO都对管理人士施加了压力，要求实现高目标。这些打着“激发迎接挑战”的急功近利的要求，远远超出了员工的范围，但对上级绝对服从的下属们又无力反抗这些高压，只有在销售成绩上不断造假。 “报恩”是日本的一大核心。这与西方里的（）与（义务）截然不同。对他们来说，从天皇、父母、师长、上级得到的一切“恩情”，都是一份必须偿还的“”，是一生笼罩在他们心头的阴影。因此，员工会绝对服从上司的指令，而无法针对、变化对公司提出建设性，自然也无法考虑。 原因2：自建内部壁垒，不思升级 日本是一个严格遵守“各得其所各安其分”要求的民族。基于对的依赖，不平等已成为日本民族有的生活准则。在一个既定的规则体系里，大家会自发遵循已有规则，做好分内之事，很少想到通过手段来挑战甚至颠覆庞大的规则体系。长此以往，在方面连连出现漏洞，连在性能层面的优势，也由于缺乏改良创新而日渐消退。更严重的是，在自身内部建构起了一个坚不可摧的堡垒，日渐失去转型升级的动力和决心。当其他企业都已经迈向下一个或智能时代，甚至有已将产品的情况下，这些自诩的企业却连转型还没清晰。 原因3：只信“自己人”，办事低下 当日本企业来到中国，寻求中日商务合作模式时，几乎所有企业都不约而同地选择了一种模式：“交给日本人，和交给中国人。”很多日企甚至不放心把、、交给中业，而想把一切业务放在“自己人”的手中。于是我们看到，大批在华日企，所有高管几乎都是清一色的日本人，而中国区在日本的往往也不算太高，手中几乎没有多少权，一遇重大事项都要总部。反观在华的欧美，其中国区总裁往往直接向公司总裁汇报工作，日常也比日企的中国区总裁大出很多。对忠诚的过度追求，直接导致信任的缺失和效率的低下，也难以针对本土变化而与时俱进。也难怪在过去三十年里，比起欧美企业，在华的日本企业大多只是不愠不火，以至于最终不得不把中国国内的业务卖给了一些本土品牌，至少这样还能在缩减的同时，在一定程度上保留品牌。 ， 此次重组亦是如此。据报道，东芝副社长纲川智在21日召开的记者会上，宣布将出售东芝位于印度尼西亚的电视机和洗衣机，不过出售对象不是日媒日前所称的台湾仁宝，而是中国大陆大厂。同时，东芝对埃及电视工厂的出资比重也将从现行的51%调降至10%.640.webp （1） 也就是说，东芝于海外市场的电视事业将转为“提供”的营运模式（东芝北美、欧洲市场的电视品牌「」已提仁宝），结束电视自家及业务。据12月4日报导，东芝、、VAIO考虑三方的事业，而一旦实现合并，将成为日本国内最大PC厂、且全球市占率也将逼近排行第6位的。 此次壮士断腕，能否让东芝获得重生？我们拭目以待。【作者：陈喆 来源：《新》】
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