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关于的讨论，为我们展开了一张中国大型建设集团的发展画卷。如今，巨大的中国建设推动了中国施工企业的迅速发展，施工企业也已深深地影响着中国。无论是“中国和双60强”逐年迅速增长的企业，还是记录（ENR）225强中中国施工企业数量的增加，都给我们振奋的信心，预示着中国施工企业的未来。据，2005年，中国建设市场为3.5万亿元，全球建设市场总量为4.5万亿；未来中国施工企业的发展机遇将主要来源于两个方面：即快速发展的中国经济为中国施工企业提供的巨大国内市场，以及中国加入，为施工企业快速进入创造的机会。 对于处于良好发展环境中的中国施工企业，将逐步成为其的重大课题，那么，中国的施工企业集团如何理解战略管理的意义，如何思考影响战略的因素，如何构建战略体系呢？ 战略是企业的指南针 著名的大事有三个经典提问：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？ 当的老总、们从时代步入时代，对事业的追求成为他们新的人生动力，而面对经验管理大师德鲁克的三个提问，我们大型施工集团的董事长、们，又会作出何种回答呢？ 德鲁克的三个问题毫无疑问是提醒我们思考、对战略作出选择、促使。 对于不同的，战略有着不同的意义： 小企业更多倾向于机遇型，抓住机遇是多数小企业的战略；原因很简单，小是有限的，小企业的机会相对很少，能够作出的选择也是有限的，要在“贫瘠“的地方寻找未来，机遇就是一切，而一个小的机遇带来的往往可以使一个“食量”不大的企业很好地生存； 相对于小企业，中等企业的资源更加丰富，由于其更强的和更大参与度，能够有更多的生存空间和机会；在相对较多的诱惑面前，中等已经能够有些取舍，中等企业开始思考其和方向，并逐步在企业运行中将战略的传输到下属部门和关键人员； 对于大型集团而言，其丰富的、资源，成为其核心的，意味着能为未来投入，塑造未来的能力更强，在舍与弃、进与退等方面的选择随时产生，对于他们来说战略不仅意味着、企业业务的选择、与业务相配套的，而且有更进一步的战略实施。对于大型集团而言，其所拥有的、、设备、、的不同搭配，会产生显著的差异，对于他们来说不仅意味着对外部环境的前瞻考虑，更意味着思想统一。 内外部是的基础 对战略的思考无疑是从所处的环境和企业所拥有的资源开始的。 中国集团无疑拥有世界一流的环境，虽然我们还有很多市场不规范的问题：压级压价、、、索取等，但每年超过20％的增长为我们提供了施展能力的舞台，在可以的未来几年，增长依然是推动中国迅速增长的力量，投资增长意味着施工企业的机遇。 中国塑造的良好的国际环境也为中国施工企业参与国际的提供了机会，无论是的领头羊还是江浙地区的优秀，近年在国际业务方面都取得了长足的进步。同时，政府努力塑造的规范性，也为施工企业的发展提供了好的环境。 与良好的外部环境相伴而生的施工集团，内部也更加丰富。良性的为企业在、方面的投入奠定了经济的基础。从中建在行业的成功到浙江众多施工企业进入企业多元业务发展阶段，可以解读的充沛，同时多元业务的发展又促进这些集团在施业的发展。 资源是的重要因素，丰富的资源是企业成功的重要因素，不同资源状况的企业，选择不同的。国营显然拥有丰富的政府和方面，而民营企业在体制和方面的优势却更加明显；北京建工、北京城建成为奥运的最大赢家一样，上海建工和上海城建是上海世博会最大的赢家，而2010年广州亚运会最大的赢家可能是集团，“中“字头和地方的大型建工集团占领国内施工的制高点，但是很多国营大型建设集团的老总们感叹在40层以下的大楼项目上，无法与江浙的一流民营企业竞争；大型国营集团在高端更具优势，而民营企业在中低端的逐步突出。 良好的外部环境并不意味着每个企业都能成功，作为的企业面对的首先是，每个企业都有自己的，寻找自己的优势，用自己的长处去竞争，无疑是企业制胜的法宝之一。 的目的是构筑 外部环境、和竞争优势的分析是思考的基础，而企业战略思考的目的是构建一个适合企业的体系，并在中实施。战略体系是由、、和计划实施形成的体系。 战略定位。是战略的起点，也战略的终点；企业要在定位的前提下做出一系列关联性的，以支持定位；而战略成败要根据定位目标是否实现来判断，并据此或调整战略。不同的施工集团的定位，会导致不同的战略行动。 定位错位是中的常见问题，我们常听到关于施业内部不合理的抱怨，其根本原因是很多的定位造成这个结果：大而全、中而全、小而全的多，小而专的小企业明显偏少，没有形成有明显梯度的体系；而且，尽管大企业数量多，但具有和综合能力的大企业很少，多数施工集团在、和非常类似。 如何进行的定位，尽量避免趋同，成为处于中低端施工企业集团在制定时仔细思考的问题。 那么，未来施工集团的定位可能存在哪些选择呢： 第一，对于大型的领先施工集团，可以逐步朝型工程方向发展。显然，对于以//为主要方式的综合性工程公司，中国的工程集团存在显然的差距，要实现这样的也是一条异常艰难的道路。这些差距主要表现在： 尚未彻底转变。目前我国只有约1％的工程企业其功能、体系、体系、四个方面，真正按公司模式进行运作的，而这些企业多数都是从勘察设计转型而来，从而来的寥寥可数。 组织体系不健全，甚至混乱。多数国际工程公司的基本采用总部－事业部＋区域公司－部的形式，专业和区域采用式，基本管理元素为项目部，一个公司在世界各地能利用公司所有，形成有机的整体，在三层；而我国国有大型施工集团基本都是直线式的壳层，－工程局－号码＋－区域公司－项目部，其层次达到五层；更令人吃惊的是，许型民营建设集团，也正在出现同样组织的问题，其整体运行明显降低，内部组织中非人员数量明显偏多，而整体作战薄弱。 我业开展和的组织体系不健全。虽然有很多具有总特级、一级资质，但很少有企业施工集团内部设立部、、施工管理部、试运行（开车）部，在内部推进//的组织体系建设变得异常艰难，甚至很多的思想里压根就没有想做这类业务的准备。 此外，落后、项目管理不完善、不健全、缺少高的项目管理、缺乏也是影响中国施工集团成为真正意义的综合工程企业的难题； 第二，逐步可以转与施工结合的，国外一些大型的建设集团具有施工图设计的能力，建设部对特级资质企业也在逐步增加的要求。相对于成为型工程公司，这一对于多数施工企业显然更加具有实际意义，具可操作性。 第三，定位为以施工为主的公司，目前多数中国的施工集团定位于此。对于这些企业，可以逐步拓宽自己的专业：广泛的专业领域，相对集中的专业特色。 。相对于企业的，企业的战略目标更加具有操作意义。对于施工集团而言，可以从方面、技术改进和发展方面、提高方面、方面、方面以及的融资能力、、企业内部的和谐性和建设等方面设定。目标的设定用口号式的语言显然不是一种务实的，目标的设置表明设置的目的、具有可实现可能性以及明确的实现时间表。 。把战略目标到每个年度、每个业务的各项具体的，并逐步细化到层面，能增强的可实施性，与计划相应的各种的是计划实施的重要措施。 对于而言，整体战略目标的分解可能更加复杂，集团层面、（不同业务）层面、层面、各个部门层面，指标遵循一种逐步分解、层层推进的原则。 对于大型建设集团而言，用塑造未来是一种必然，做正确的事和正确地做事是建设选择和两个方面，它意味着我们逐步能够思考和回答“我们的事业是什么”、“将是什么”和“应该是什么”，只有这样才能真正塑造中国工程，中国工程企业的未来就才会更加美好。
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