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三、第一步：进行审查 是个而复杂的过程，不是简单的语言描述即可完成。它考虑的、、规模、增长等因素的综合交叉分析，得出客观及较为精确的评估。在此基础上，可以实施中的其余二步，且为其整合的合提供必要的依据。产品审查的内容主要包括五个方面： （1）产品层面--覆盖分析 （2）--区域分析 （3）产品规模--分析 （4）产品增长趋势分析 （5）对标） 2008年，应的要求，我们对哈尔滨集团产品进行了梳理与整合。应用这三步，历时两个月，完成了对哈尔滨啤酒的整合，由最初的40个主要产品，精简到8个品种（13个）。计划伊始，我们同样遇到了巨大的阻力，尤其是来自一线的抵触。他们对感到恐惧，因为他们害怕失去独立性，害怕由于产品的撤销会改变原有的、体系。这种顾虑让他们过分夸大精简产品的副作用。若想做到公正，产品合理化计划首先进行审查，这就进入了产品整合流程的第一步工作。一个由召集，来自各经理和市场部、部和负责人参与的联合审查会，他们聚集在一起进行了连续三天的联合审查。在第一步中，与会的每一个人手中拿着五张表格，对现有产品进行评审，评审的内容包括产品覆盖区域、产品利润分析、产品定位对标分析和产品增长分析等内容。通过联合审查，一线经理们从整体上看到产品存在的问题和总部的，从而既改变了一线经理的“”，又能为之后的梳理提供依据。 （1）、产品层面--覆盖分析 表1-5提供了一个简单的工具，其评估原则是一个层面，一个至多容纳一至两个产品。在图中我们可以直观地看到，过多、品种过多，形成了高度的重叠。几乎各个层面都存在为了而开发了过多产品，而导致产品、主力不明的显著问题。 （2）、——区域 表1-6是产品组合审查中最为重要的一环，它按照不同的区域市场，对各产品的销量占比、获利状况和，进行综合性的大轮廓分析。表中的第一大列，表明了每个产品在本企业中的销量占比；第二大列则从市场地位和定位两个维度来评估产品的重复程度；第三大列则直接表明了各个概况。我们将40个产品分别填写到表中，就能发现许多问题——产品过多、产品价值定位重叠情况严重；单个产品的销量小，的主力品种不明且不强；同一产品在不同的给的不同；赚钱的产品少，耗钱的产品多。在上面的示例表中，我们只是列出了每个细分层面中销量最大的三支产品。接下来的三块面（3-5），是对这三个方面进一步的分析，以更为细致地评审产品现状。 （3）、产品规模--分析 运用该图，我们对各个产品销量和进行了进一步的分析。在这个图中，横轴代表销量、纵轴代表吨酒净，两根表示了“平”，将**酒（高档和中档）和普通酒进行产品规模--利润的分析，能够更为清晰地了解产品与的关系。上图为中高档产品的分析图，图中我们不难看到每个被大量的产品分割了销量，单个产品实力不强，而销量大、获利大的产品呈现分散分布（主推产品利润高但销量小，销量大的获利能力差）。利用这个分析图，不难看到产品是形成高获利、高销量的必由之路。 （4）、产品增长分析 产品增长趋势分析图，是审查的补充，可以是针对删减的进行分析，以确定被删减的产品是否是正在上升趋势。 （5）、策略对标 产品推广策略四象限图，同样也是产品组合审查的补充工具，不同的是，这个工具是用来评估必须保留的产品，是否符合，是否推出新的产品来满足的需要。 这个审查结果让参与者有醍醐灌顶之感。与会者清楚地看到，只有屈指可数的几个产品具有明晰的，最大的单一产品销量占比都为超过30%。面对这样的结果，一线市场们的逐渐转变，从袒护自己区域的产品转变为忧虑不安：为什么有这么多产品在各自的市场上只为贡献了如此小的销量、赢利能力如此之低、在消耗而不是创造？总之，审查工作使整个都看清了的必要性，为进入下一道程序打下了坚实的基础。
（责任编辑：职场达人） |
