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师常说，培训“做正确的事”比“正确地做事”更重要。之中最首要的“正确的事”就是，因此企业战略素养也是培训师的关键素养之一。 在《企业战略历程》一书中把企业战略分为了十个学派，其中的主流学派为，其核心代表人“企业战略之父”迈克尔。认为，一个企业可能的企业战略分为两种：低企业战略和企业战略，这两者与某一种特定的范围相结合，可以得出第三个——，又称为，这就构成了大家熟知的三大战略。 1996年，波特发表在上的文章《战略是什么》中给出了战略的正式：所谓战略，就是创造一种独特、有利的，在竞争中进行取舍，建立之间独特地配称。波特的这个定义抓住了战略的本质，其中涉及三个关键词——定位、取舍、独特配称。 定位是企业战略核心 于1956年发表了一篇研究《神奇的数字7加减2：我们的局限》。这篇论文指出，“在短时内，一般人平均只能记下7个”。这篇文章被认为是的奠基之作，其中的观点深深地影响了界，也深深地影响了和咨询界，的“”即源于此，界和界影响深远的“”也源于此原理。 1972年，和在美国杂志上发表了文章《定位时代的到来》，正式提出了“定位”理论。定位理论认为，我们生活在的，而只能有限的。比如，每个刊登的比17世纪每个英国人一生接触的信息量还要大；一个中等规模的拥有的种数为4万个左右，而满足一个家庭85％的生活，150种产品就足够了，这意味着有三万九千多种产品会被忽略。 所以，消费者的心智是最宝贵的。所谓“心智资源”是顾客对产品的，一般来说，消费者对于某一类产品的心智资源是极其有限的，通常不会超过7个，即消费者能记住的不会超过7个。在成熟的，心智资源甚至只有2个，比如可乐业就是和，飞造业是和。所以，一定要明确消费者心目中。而这也是培训师的任务，那就是一定要了解企业的。 企业战略难在取舍 被麦肯锡誉为“企业战略中的家”，并被评价为“全球25位对和最具的思想家”之一的《好坏战略》作者理查德。鲁梅尔特曾说：“在过程中，根本性的困难不在于理清，而在于在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。战略无法清除资源的及其必然结果，即取舍选择的必要性。正是因为资源具有稀缺性，才需要，集中有限的资源来完成有限的。” 在战略取舍方面有很多企业：在许都大步进攻行业时，、专注于自己的专业，逐步成长为中业的世界名片；曾经是空调的老大，但是后来扩张摩托车、、房地产，下辖42家，但最终还是传出巨亏的。如果企业无法权衡利弊，做出合理取舍抉择，那么后果也只能由企业承担。 或许有人会提出，也是，但是其非常成功。前、现企业战略部总参谋长曾鸣在其著作《略胜一筹》中透彻地分析了GE多元化经营成功的原因。 对于大部分雄心勃勃的中国企业来说，最终选择在于，是想独木桥上唯一一家成功的例子，还是像追随大部分成功的阳关大道？企业家要思考这个问题，师在讲授很多跟企业战略的时也要思考这个问题，“做正确的事”比“正确地做事”更重要。 的执行关键在“独特配称” 这就是企业战略，企业战略不是一个方向或者一纸。对于未来关键的节点有明确的指引，才是有效的、可执行的企业战略。 让我们穿越到70多年前的美国，体验一下的企业战略历程吧。当时的百事可乐在可乐领域一直是弱者，曾经三次请求均遭傲慢拒绝。1939年，百事可乐发现了可口可乐没有大可乐的弱点，推出了12的“双倍装”对抗可口可乐的6.5盎司的包装，由此确立了世界第二大可乐的地位。但当可口可乐也推出了大瓶装可乐时，百事可乐又再次陷入被动境地。 百事可乐在上也面临着很多要选择和的地方，包括口味、、推广场所、、等。每一个单点选择都各有优劣，这些选择之间无法形成相互呼应的关系甚至相互，找不到可口可乐不能跟进的突破口，这让很头疼。 1961年，百事可乐的发现了可口可乐的真正强势：它是心智中的可乐发明者、可乐历史的缔造者、正宗的经典的可乐。但事永远是两面的，特劳特抓住了新一代的，协助百事可乐将可口可乐为“传统、老土、落伍的可乐”，从而将百事可乐定位为“年青人的可乐”。 大包装可以复制，但与生俱来的是无法复制的。百事可乐的鲜明而锐利的传达了这一定位：新一代的选择。它的所有都与此有关：口味甜，因为年轻人喜欢；价格稍低，因为年轻人弱一些；推广场所以学校街头为主，因为年轻人多；广告选择摇滚巨星，因为年轻人喜欢。这些构成了独特地配称。这个定位及其独特地配称彻底奠定了在可乐领域两分天下有其一的位置。 对照百事可乐的，我们可以理解“独特配称”就是以定位为核心的一套战术，战术清晰相互之间又相互呼应，使得对手完全无法复制。 师让企业战略更简单 企业战略可以很简单，也可以很有趣。然而现实是，很多的企业战略很复杂，许多企业战略的书籍和也很难懂。这其中主要有两个原因。 一是概念区分模糊。是一门实践的科学，管理词汇一般都没有严格的，每个专家、企业、都有自己的用语习惯，本无对错之分，企业都可以鉴。但一个内部要达到良好的效果和，统一内部的管理语言。有一句名话：“一个，一种统一的语言”（oneIBM，onelanguage），不管是还是的管理课程，到了IBM，最后都变成了IBM统一的课程。 而中国很多企业还处在的初期，常常请不同背景和学派的老师来授课或者培训，每一位老师的体系、语言都不一样。虽然这些培训给企业带来了新，但也带来了的混乱。所以，培训师在任何一个知识时，一定要先做好概念的区分，尽可能地在一个组织中使用统一的管理语言。比如，课程中可以介绍各个流派专家的观念，但企业内部统一使用的定义。 二是盲人摸象。大家都知道盲人摸象的故事，觉得这些盲人很可笑，但其实我们每个人每天都在做着同样的事情，因为我们面对无形的事时就是在盲人摸象。 管理是无形的，企业战略也是如此。有人按前中后的顺序解读，又有人按由外而内的顺序解读，还有人按同类项的方式解读。比如，我们强调企业战略的某一点时，可以说企业战略就是假设、取舍，甚至企业战略就是、企业战略就是。这样的说法并没有错，也是我们的语言习惯，甚至只有这样讲才能让深刻，但会带来歧义。因为它只强调了大象的某一部位，或某一特征。如果受众没有一个整体的，就会误入歧途，从此以为鼻子就是大象。 每个专家解读事物都有自己的，有的逻辑清晰，有的确实不清晰，如果想弄清这些专家的概念或，一定要有整体视角和探寻事物内在逻辑的习惯，这样专家的东西就能为我所用，这个大象的轮廓也就清晰了。 打通了概念（）之间的逻辑，也就打通了学习者的任督二脉，枯燥的企业战略概念在你的手上就能化腐朽为神奇了，这是师要不断修炼的基本功。
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