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像人体，分成两截，脖子以上由管，脖子以下是管。 脖子以上属于公司战略、、、高管人员的选拔以及重大的处置等，相当于公司战略灵魂、大脑、眼睛和耳鼻。人之所以改变，是因为眼睛看到了景象或耳朵了，然后改变行为，支配手和脚。在这种情况下，董事会最重要的工作是管脖子以上涉及到公司战略生存的事情。 脖子以下是总经理管。管什么？第一是和；第二是制造产品的和；第三是和；第四是；第五是。脖子以下是性管理，总经理管心脏、血液，也管四肢。心脏和血液循环是支持系统，四肢是达到目的的手段，只有两部分都起来，才能最终实现的判断与行动，并产生良好的业绩与增长。 我最近主要把精力放在管脖子以上的事——结构。股东结构也叫，它牵扯到公司战略方向和等两个方面。如果公司战略里有一个占股95%以上的大股东，他即使有错误，大家都不会说，也不能改变，这种表面上的公司战略稳定将变成僵硬，最后变成僵死。反过来，如果配比差不多也不好，因为太稳定就会导致多极化。力量多元化的结果，就是什么事也做不成，公司战略随时可能。我现在要做的，就是和主要股东，保持股东方向上的一致性和协调性，同时还要保持公司战略的股权结构中，既有制约和纠错机制，同时又有相对的稳定性。 在管理脖子以上方面，我和最近商讨了两件事情：第一是如何给众多股东，第二是商讨如何鉴的“分”。 作为，我要保持公平，对所有东给予同样的机会；增发的保持一致；程序严格按程序。这次定向增发数额并不是太多，不影响到公司战略整体的稳定性。老股东愿意，对我来说，是对我工作的肯定，说明公司战略很好，老股东害怕失去机会。在实际操作之前，我会跟老股东做一个，了解到他们的和他们的，以及他们的预期，然后专门去天津跟大股东泰达商量好，保持泰达大不受影响。我们不缺，但是为了我们做好的工作，还是给予这样的机会。 公司战略内部的最好状态是既有制约纠错，同时又有相对连续性，这是一门艺术。保持好的股东是稳定发展的重要条件。如果大股东方向性非常清晰，而且得到其他股东支持，同时又没有大到95%以上完全为所欲为的，那么其他股东还有协商参与以及对之纠错的机会。在这种情况下，整个不仅有而且有稳定，还会有快速发展。 万通1993年创办至今，股东非常多，加职工股就有上千，这些股东中有相当一部分是被动。我们通过近半年的工作，把股东全部做了重新研究安排，在泰达作为大股东前提下，使这些股东有更多力量参与到万通，这样就能够在后期发展中赶上一些新的机会。好公司战略是让所有合作方能够充分受益，并分享到公司战略成长的好处和成果。 我在前一段时间跟的一起去江西，路上，柳总说了一个他在治理联想之初最重要的一条经验——“在没有熟的时候，就制订分苹果的游戏规则”。回来后，我就和股东们讲了这个“分苹果”，做公司战略好比大家一起种苹果，大家明确知道苹果什么时候会熟，尤其清楚在最后时，有多少苹果能放在自己口袋。我认为，“分苹果计划”不但让大家干劲很大，未来的也非常清晰，更不会吵架。所以，一定要保证跟我们一起、、、合作的所有关系者，能在公司战略成长中受益，这是必须掌握的平衡点。 作为董事长，我的是管好这个公司战略，作为，终极责任是创造来解决挣钱的问题。但除了给挣钱，还要让能够分享，以保持具有很好的持续进步。董事会工作非常重要，而且非常辛苦。比如要研究，我们要看很多资料，一般怎么定，怎么定，从哪来等等。这种情况下，我们要研究，要跟很多人，同时还要掌握时机。 分钱比挣钱还难，挣钱是本事，分钱是艺术。不能因为分钱更难，就不挣钱，但也不能因为分钱难，就有道理把它分乱。为制定分苹果的规则，我跟大股东和把这事讲一遍。我知道，同样一件事只有讲十几遍才能让大家都清楚，然后把资料再发给大家看，把一次讨论分成三次，还要请机构来讲解，最后大家都掰开揉碎了才弄懂，弄懂了才可以做。
（责任编辑：职场达人） |
