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在领域取得的成就，是与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开的。其中最有名的，就是他用来分析的“”。正是这一，奠定了的学术地位。 在波特之前，分析的基本方法是，即分析判断本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部和外部环境来确定。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求的细化和深化。 波特指出，一般而言，一种的，可以用下图来表示：  由上图可以看出，一个产业的结构是由五种作用力（ force）的。这五种竞争作用力分别是：、替代威胁、、价格谈判能力和现有之间的竞争。这个图示，就是著名的“”。从这个中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由共同作用的一个。除现有竞争对手外，的客户、供应商、和都影响着竞争态势，这种由的竞争被称为“拓展竞争”（extended ）。对这五种力量，波特进行了的重点分析。 现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在和开展时，首先必须面对现有。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的决定的。一个的格局，有着与的差异，从，到，再到，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。 竞争各方的情况包括企业自身的和、程度、产业的和增长速率、竞争对手的复杂程度、的高低等等。这些因素通常相互作用，着的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的者，势均力敌，而且的程度小，该已经趋于饱和而没有增容空间，退出壁垒较高（如的专用性，转移困难等），那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互。判断现有竞争者的，对上述各种因素进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较、和增长速率几个简单的。 ：常识告诉人们，任何一个产业，只要有可观，就必然会召来对这一产业的。投资必然带来本产业的产量增加，回落，利润率下降，并冲击原有在位的市场份额，这就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果这一的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。 所谓进入壁垒，包括和非市场壁垒。市场壁垒是条件下的壁垒，非市场壁垒是造成的壁垒（如法定的准入条件等）。着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要有如下七种：①的存在，使新进入者在初期就要形成一定的，否则同在位者相比难以上的优势。②在位者由于在本产业内的时间较长，已经形成了自己被认可的特色，如信誉、等方面建立起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必须耗费大量和时间，以建立和。③任何产业都有，新进入者面临着高，还有不可回收的前期、等，即使能够提供这种资金，也意味着新进入者比在位者要承担更大的。④从原有那里转向从新的供应商那里采购，会造成额外的。只有入侵者提供的给客户带来的超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。⑤在一定程度上，在位者已经着产品的，新进入者要确保其产品的，必须要付出让自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者的新。⑥入侵者由于刚刚进入，在来源、、地点优势、获得、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高的。⑦的准入。包括政府的许可限制、原材料获取限制、规范、规范等。 对在位的预期报复，也会对产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的、该产业在在位者中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。如果在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者的核心造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出强烈。 进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制”。即进入该产业克服壁垒的加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比如，自动化和的发展，使扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成，则能大大降低进入壁垒。 的威胁：替代品指的是那些同现有具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的/价格比。所以，的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制的。用术语来说，替代品影响着行业的。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的很低，即转向替代品而不增加，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。 从的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品的发展初期，它对现有产品的替代率往往十分缓慢。但现有产品的切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有，可能只是由于出于的考虑，或者出于其他非方面原因的考虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。大概过程可用下图来表示。  由上图可以看出，P点是替代过程的拐点。在P点之前，现有的生产企业面临着一个艰难的抉择，要么对现有产品和进行大规模改进以（），要么增加现有产品的特色以吸引顾客（）。只有这样才能抑制的增长。一旦越过了上图中的P点，采取的防御措施就不能成功地抑制替代品。一旦出现大规模替代，且原产品处于衰退期，那么就应当尽快对现有产品实行退出策略，或者逐渐转向替代品的。 实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的。而客户的跟原材料的具有很大的关系。如果客户能够以较低，在其他的条件不变的情况下，其就会上升。通常，客户的砍价同下列几个因素。 （1）客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的性。 （2）客户从本企业购买的产品占其或购买数额的：如果这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行进入本行业。企业为了维持本的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如果本行业的在构成中无足轻重，那么客户的会降低，而砍价能力就会增强。 （3）本行业产品的程度：如果行业的程度高，其他也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么就会在很大程度上受制于本企业。 （4）：如果客户改变的低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。 （5）客户的情况：如果客户所属行业的低，那么客户就会对的特别敏感，在这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价格。 （6）客户采取的的：如果客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。 （7）产品对客户的影响程度：如果供货方的产品着客户的和，那么，买主会首先考虑而不大计较价格。反之，如果是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。 （8）客户对本的掌握程度：如果客户对本行业的、等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况非常清楚，难以向此类客户索取高价。 上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业和企业自身的发展，和供货企业的关系处在一个不断变动的过程中。企业对这一点必须有一个清醒的。 的能力：供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你时就是供应商角色，当你时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业组成中的重要性、供应商进行的等等。关于供应商价格谈判能力的分析，同客户价格谈判能力的分析道理基本一致，只不过是角色而已，不再赘述。 对一个企业而言，的构成了一个、的框架。各种，也都以这一作为分析的基本。可以说，这一模型对的影响是巨大且深远的。但是，范式只具有普遍意义，而企业具体情况各不相同。套用一句托尔斯泰的名言可以说，成功的企业战略都是相似的，失败的企业战略各有各的失败原因。管理学追求实践应用，如何把这一模型恰当运用到不同身上，才是真正的关键所在。在中国的管理学中，往往更为强调五力模型的公式化一面，而对其灵活运用重视不够。而一旦这种模型变成了教条，恐怕就会违背波特的初衷。【来源：摘自《》】
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