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当前一个引人瞩目的是很多通过而不是自主来获取新。2001年至2013年了130多家，大多是技术企业；的很多也来自收购。 通过并购拥有技术是一回事，利用技术创造则是另一回事。曾经指出，90%的是失败的，思科的成则可以达到70%；不过反过来看，即使是思科，也有三分之一不成功。其实，影响并购成败的因素有很多，在并购既定的前提下，模式的设计至为关键。 技术并购的独特性很大程度上与“技术”有关，而技术本身的特点让技术并购面临三大独特挑战：人员整合挑战，整合速度挑战，整合挑战。 例如，有些企业专门为了某个人或收购整个的情况，如分别以1,000万收购ChaiLabs和HotPotato，目的就是延揽它们的创始人。 设计整合模式的核心是，整合模式必须与整合相匹配，合理安排核心的与支持性的整合，同时仔细评估整合过程中将要遇到的挑战，以及自己实施和过程的。 对于并购来说，深入分析以往的成功或失败是一个很好的学习方式。通过搜集和研究国内外数十例，我们归纳出了七种典型的整合模式，分别为溶解模式、、嵌入模式、模式、联盟模式、培育模式及逆向整合模式，它们各有特点与适用条件。 2012年公司Meebo，收购前Meebo就裁掉了绝大多数和，收购一年后它的与被关闭，人员进入+部门。在这种情况下，被购的原有特征几乎完全消失，就像一匙白糖溶解在温水中一样，继续发挥作用的仅仅是“人”，因此我们将这种模式称为“溶解模式”。 的过程很像把一只U盘插入，随后安装驱动程序，从而达到这样的效果：电脑可以读取U盘获得新，而U盘能够调用电脑中的操作和大量应用程序来获得更高的运行能力。因此我们将这种模式称为“嵌入模式”。【作者：程兆谦 彭海君 来源：评论网】
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