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有被动应对的比如我们这些工作没做好，在品牌力、产品力，在营运精细化管理方面没做好。被动应对的，有主动应对的，在一些渠道布局不合理的，通过这样的分解分析，它的损益可能一方面是不够的我们要放弃。这就叫主动收缩规模，去保证我们的盈利能力、经营能力是积极向上的。这个从我们的财务报表可以看到这样的结果，我们的现金流是逐步在改进，逐步在变好的，这就叫主动应对。我们的规模有在收缩的，这里面有主动成份，也有很多比例是被动成份，我们没有在管理精细方面去加强。所以，这都是我们下一步去思考的问题。 第四个方面就是渠道策略。 从渠道策略来说，美特斯邦威是太丰富型的，有50平方到一万平方。这个我们在一些策略上，在原来的策略思考是不够周全的。比如你刚才举这些国外品牌它的标准化程度是非常高的，它基本上比如在800—1500(平米)之间，误差不会太大，不可能出现美特斯邦威50平到多少平，这是我们比他们更复杂。 第二个复杂程度是我们一线市场，比如到北京西单，到边远的西藏，甚至新疆下面的地级市、县级市都有门店。我们的渠道幅度、广度也变的更复杂，这样的话对我们的产品开发各方面也会增加难度。但是我们以前在这个谋略方面，在规划方面，在整个标准化、规范化这方面原来是做的不够的。中国有句话说在改革开放初期第一代的企业家都是先开枪后瞄准，就是先发展，再慢慢把它规范起来，我们这几年也在做这件事情，这里面也是有主动和被动的。 中国市场消化年30亿库存很容易 问：说到这个管理问题，其实在2012年的时候，当时美邦有一个新闻就是关于它的库存。因为当时申银证券发布了一个报告，说在2011年底的时候美特斯邦威的库存已经达到了25亿的规模。现在这个库存消化得怎么样了，找到有效解决的途径了吗? 周成建：我认为当时最高峰的时候达到29亿，现在大概是在13亿左右，我认为目前这个区间是非常合理的。这个变化刚才我说了，原来形成不好的结果是被动形成，今天变成这个结果是我们主动去改进的。 这个主动改进就是我刚才的，从品牌力角度、产品力角度、营运力角度、渠道角度一直在改进。美特斯邦威这几年应该是进入了一个深度的调整，积极的应对互联网化的挑战和机会，积极去应对中国零售市场全球化的挑战和机会，逐渐让自己变成一个适应全球化竞争，适应互联网化转型的这样一个新兴的品牌，新兴的企业，有活力的企业，这是我们的目标。 问：但是衣服这个行业它有它的特色，每一季流行的时尚都不一样，您的这些库存在下一季出来是不是就会过时呢? （责任编辑：职场达人） |
