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张瑞敏坦言，“至今为止，我们配送了几十万个订单，被罚的有80多个，虽然处罚量不大，但对平台体系起了非常大的作用。” 除了“人单合一”，在张瑞敏的规划和设计下，海尔引入了一个叫“战略损益表”的具体工具。 “一个企业不管大小都有三张表，资产负债表、现金流量表、损益表，损益表，最上边是销售收入，减去成本、费用，下面就是利润。我们的战略损益表，不仅仅体现收入减成本的问题，更要体现收入高低的原因。”张瑞敏解释说。 “这些原因可以概括为四个方面，一是战略交互，与用户之间要进行交流；二是人力资源，即用什么样的人力资源保障战略；三是预实零差，预算定了之后内部应该是零差距；第四个就是闭环优化，以前企业开工资是根据职务，现在你为用户创造多少价值你就可以拿多少。” 张瑞敏将这个战略损益表称为“ZEUS”（宙斯）的战略损益表，显然，这是海尔在互联网环境下新的探索。 除此之外，张瑞敏认识到，互联网时代，对企业的价值评估方式正在发生巨大的变化，“互联网时代，我们对企业的评价方式用“两维点阵”来表示，横轴代表企业价值，纵轴代表网络价值。过去我们出售企业，通常主要参考企业的财务报表来估值。但现在更重要的是企业的网络价值，以及如何将提升企业价值变成提升网络价值。”张瑞敏说。 战略改变之后企业组织的颠覆性演化 钱德勒说过，所有企业的成长都有两个变量，一个是企业战略，一个是组织战略。 张瑞敏很形象地将其比喻为头和身体的关系，“战略制定后，组织结构要从属于战略。如果说战略是头的话，组织结构就是身体，当头转向战略方向的时候，如果身体没有转，这个问题就很严重。说明企业还没有真正转过去。” 不过，在互联网时代，战略与组织结构的关系也正迎来挑战，在张瑞敏一次海外演讲结束后，明尼苏达大学教授对从属战略提出了质疑，他表示，“在企业外部管理稳定的情况下，应该是战略决定组织结构，但在一个动荡的年代，组织结构决定战略，组织结构一定要冲垮，一定重来。” 这一质疑推动了张瑞敏在这一问题上的进一步探索，张瑞敏提出，“企业如果没有清晰的战略，组织结构冲垮后，你仍然不知道怎么办，所以战略与组织结构仍然是从属关系。” 事实上，在海尔，张瑞敏就推行了一套别的企业很难模仿的组织创新，进而也形成了海尔差异化的竞争策略。 在张瑞敏看来，“七八十年来，企业组织结构的演化，一直就是一个正三角的组织，但在互联网经济的时代，企业不应该只是内部平衡，应该建立平台，与外部联接起来。” （责任编辑：职场达人） |
