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由此，基于互联网经济面向用户需求，用户掌握信息主动权的特点，张瑞敏在海尔开始推行“倒三角”的组织结构，即员工在最上面，领导在最下面。 “企业原来是高层、中层、基层的架构，这种正三角具有天然的稳定性，但正因为太稳定了，外界变化感觉不出来，导致了很多大企业病。变成倒三角形后，这个结构要想稳定必须要转，即员工感受到市场变化后，会要求下面中高、高层提供资源，来满足市场变化的需求。”张瑞敏解释说。 但是，对于这一模式，IBM前CEO郭士纳提出了他的意见，“我在IBM时也想过这么做，但没敢，怕做了会大乱。” 郭士纳所说的问题的关键在于，上面的员工如果感受到市场的变化，要求提供资源，后台如果资源提供不上，企业就会大乱。即便如此，张瑞敏还是推行了这一倒三角形的组织架构，因为在他看来，如果战略思维转变了，组织架构不随之改变，相当于战略就没有得到执行。 结果是海尔七万人，2000自主经营体，摇身转变成另外一个形态的组织，所有“官员”重新竞聘上岗，员工可以选官，薪水高低完全取决于服务用户的水平。“当人们在讨论平衡计分卡如何充分的放权、授权时，其实还是传统经济的思维，因为授权、放权，权利还在上面手里，只是给你一部分权，而现在我们这个机制，权利就在你手里。”张瑞敏说。 “以前企业内部的部门都是以自我为中心，以我的利益最大化为目标，谁给我最便宜我就用谁的，谁给折扣大我就给谁，跨国巨头把全世界供应商利润压到最低，这不是一个双赢的概念，所以我们强调打造一个平台，这个平台上，除了企业内部的研发、制造、销售要利益共享之外，还要引入外部的供应商，实现利益上的最大协同，说白了，就是做成生态圈，让资源不断优化。” 在张瑞敏看来，企业可以与其他组织建立一个相互进化的生态圈，这个生态圈，具有“三生”的特征，一是共生，所有人都可以分享到生长的利益；二是互生，即大家互相依赖，共同成长；三是重生，可以再去产生一个新的生态圈，这个意义更大一点。
编辑 陈迎利 （责任编辑：职场达人） |
