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最初的时候，公司层面的投资就是一个放大器，这些投入让我们创新实验室能够快速地尝试新事物。我们能够快速地开发一些有趣的原型产品。如果你一直尝试自下而上的产品开发模式，那么产品等到客户实际使用，并得到反馈，整个实际执行的时间会变得非常慢。 我们在创新实验室里面做事情，会和客户一起利用新技术尝试一些新事物，然后我们会得到实时的反馈，然后会快速地作出决策，究竟是否要将原型产品的投产规模扩大。 Nordstrom必须要适应一个全新的移动购物环境，如今，市场环境似乎应该更加关注设备忠诚度，而不是品牌忠诚度了。你们觉得，适应这种环境困难吗？ 我们确实还需要不断努力。但是心态，以及我们做决策的方法还是一样的。我们一直都在做选择，我们希望能为客户提供他们真正想要的东西。我们走的路是一样的，但是选择的途径却不一样：今天，就是移动的天下，过去则是网站，再往前则是存储。当客户在转型的时候，我们也要跟着他们转型，更要知道客户想要去的地方在哪里。 当你被要求领导创新实验室，你有没有觉得这家公司存在某些必然的错误？ 在创新实验室成立之初，我们不得不让自己显得与众不同，因此需要一个身份，向整个公司展示我们可以做一些公司想要的事情，帮助公司发展。我们曾经犯过错误，认为自己只是在做一件和科技相关的事情，在零售行业里帮助公司提提建议而已。总的来说，这么做的效果并不好。我们没有扎根在我们的客户之中，也没有关注零售行业的格局。但是，我们快速尝试了很多方法，从失败中学习，然后继续前进。 您能给我们举个例子，如何快速尝试失败，并从中学习教训？ 我们有一款获得成功的终端产品，它已经在店内应用了，这款终端产品可以通过文本短信，为我们的客户提供帮助，我们这款文本短消息应用程序可以保护客户和店员的隐私，如果客户信息发生变化，他们就会收到提示。但是我们一开始在开发这款终端产品的时候，其实也尝试了其他方式，比如通过电子邮件实现上述功能。不过，电子邮件沟通在当时也算是一种早已过时的方法了。我们在开始产品开发的时候，做了一些测试，并得到了反馈，同时也有了一些启发，我们知道，电子邮件不是我们需要花时间尝试构建的终端产品。因此我们进行了转型，把这款终端产品的渠道放在了本文短信上，我们和公司内部的一个支持团队进行了合作，并开发构建了隐私基础架构，然后在本文短信渠道上实现了我们想要的东西。 在做这样的转型时，你们速度快吗？
（责任编辑：职场达人） |
