|
为什么大公司难(像初创公司那样)创新 公司规模做大，官僚制度在所难免。从某种程度上看，这种制度是增长的一部分，维持公司构成。人们为公司服务的时间越长，越需要公司充分的管理确保他们为完成工作得到充分的支持。公司分立出“部门”，如单独负责生产销售，这些部门的头头对“新想法”不感兴趣，也不会考虑做任何与他们的底线(职责/利益)冲突的做事方式，因为他们在企业中的评判、工资都依靠固定工作的完成。 大公司有固定的客户，对这些客户提供服务和资源，公司形成的是执行和保留、而非创新的工作环境，依赖优秀的管理者锁定最好的客户、为他们提供最好的产品。在确定和掌握市场份额后，这种做法本来无可厚非，但一旦市场中出现了新的竞争者，如果他们能在远低于传统商家的价格提供类似的产品，竞争格局就被打破了。新竞争者从大公司“低值”客户开始，凭借更优越的成本结构沿价值链迅速爬升。举例：Netflix在流媒体市场面临后起之秀Blockbuster和Napster的竞争，专家评价，流媒体市场竞争激烈，进入的门槛也较低，新企业不断尝试各种商业模式，快速拓展业务范围，导致Netflix必须大胆创新才能求得继续生存发展。不过后者通过自主推出连续剧片《纸牌屋》大获成功，Netflix似乎在颠覆业界被冠以的“守旧”的定义。 这一问题出现的原因之一，是大公司内创新没有既定的管理理念。初创公司有精益创业理论，按照这种理论提出的模式，公司必须不断改善产品，找到与产品最契合的市场，然后再对产品大笔投入资金，来创造公司的基础构造。这种模式是针对初创公司提出的首个可迭代的流程，但对大公司却没有类似的指南。他们必须发展出能够适用精益初创理论的基础结构来，才能用到这些理论。 大公司如何像初创公司那样创新 大公司要实现像小公司那样创新，需要至少完善两个部分。一是产生高质量的新想法，这是一条“创新想法线”，类似于风投公司寻找好的投资对象，如果他们找不到好的投资对象，就很难谈获得回报；另一条是培养新想法的土壤，“创新群体线”。是用来孵育好的创新想法的组织结构。 软件公司Intuit在创新上做的就很成功，它复制了精益初创公司理论，并扩大到公司内部执行。公司培训员工学习精益初创理论，员工除了正常工作时间，有10%时间可以自由支配，用来实践他们认为可能发展出成功的新产品的项目。如果他们找到了这样的项目，可以跟老板申请资金。这种模式已经产出了一批可行的产品，如Sparkrent。 （责任编辑：职场达人） |
