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管理者应是实干家，执行是其一项重要的任务。对于领导者来说，即使通过前2项内容掌握了所需信息，但是如果不能转化为行动，也毫无用处。但是，在付诸行动之前，管理者必须规划好自己的路线。 首先，管理者要提出如下问题，以确定自己想要的结果：“在未来的18个月里，公司期望我做出哪些贡献？我致力于取得什么样的结果？何时可以完成？” 然后，他要考虑行动时会受到的约束：“这套行动计划是否合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织的使命、价值观和政策？”肯定的答案并不能保证行动有效，但如果不符合这些约束条件，行动就必定是错误、无效的。 行动计划是关于想做之事的描述，而不是承诺；不能让它成为行动的束缚，而应当经常对其进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是失败，都会带来新的机会。商业环境、市场状况，特别是内部人员的变化，也会带来新的机会——所有这些变化都要求对计划进行修改。因此，在制订计划时，应当预先考虑到它的灵活性。 此外，管理者还需要为行动计划建立一个检查机制，以对照计划来检查结果。高效管理者通常会设置两个节点：第一个节点安排在行动周期的中间点，比如一项为期18个月的计划会在第9个月检查一次；第二个节点则安排在行动结束时和制订下一个行动计划之前。 最后，行动计划必须成为领导者管理时间的基础。时间是管理者最稀缺和最宝贵的资源。行动计划必须要确定管理者如何利用自己的时间，否则这个计划将会大打折扣。 据说，拿破仑曾宣称自己没有任何一场胜仗是按照计划打出来的。然而，他还是会为每场战役制定好计划，而且比任何一位将军都细致得多。缺乏行动计划，管理者就会被种种事件绑架；而随着事件的发展，如果不设置节点对照计划进行检查，管理者就无从知道哪些事件是真正重要的、哪些事件是分散精力的。 计划转为行动 在把计划转化成行动时，管理者必须特别注意决策、沟通、机会（而非问题）和会议等事项。 1.? 承担决策责任 若下述内容没有确定，就不算达成决策： 谁对决策的执行负责。 设定最后期限。 哪些人会受到决策的影响，他们必须知道、理解和赞成（至少不会强烈反对）决策。 必须向哪些人告知决策内容，即使他们并不会直接受到决策的影响。 不计其数的组织在制定决策时遇到了麻烦，就是因为没有解决这些基本的事项。按事先确定的时间定期对决策进行评估，与当初精心制定决策一样重要。这样，即使决策不当，也能得到及时纠正，防止造成真正的损失。而评估的内容，包括行动结果、决策背后的假设等所有事项。 在所有决策中，关于人员聘用和晋升的决策是最关键而且最难制定的。对于这些决策的评估尤为重要。相关研究表明：在所有关于人员的决策中，只有1/3是真正成功的，还有1/3结果平平，剩下的1/3则是完全失败的。高效管理者都深知这一点，所以会检查自己所做的人事决策的结果（一般在决策做出的6-9个月后）。一旦发现没有达到预期结果，他们并不会武断地下结论说是当事者的表现不好；相反，他们会认为是自己的失误。在管理良好的企业里，管理者能认识到，如果有人不能胜任新的岗位——尤其是在升职之后，过错也许并不是出在这些人身上。 同时，管理者也绝不能让无所作为的员工占据重要岗位，这是他们对公司和同事应负的责任。员工绩效不好，也许不是员工自己的错；尽管如此，还是必须将其替换掉。如果员工不能胜任新的岗位，那就应该让他们选择回到与原有级别和工资水平相当的某个岗位上去。不过，这些员工很少会选择这么做，他们通常会主动离职，至少在美国公司里是如此。然而，这种选择权的存在对公司很有帮助，因为它可以鼓励员工离开安稳、舒适的岗位，去挑战有一定风险的新任务。而公司的业绩，正是取决于员工大胆尝试的意愿。 大部分有关决策的讨论，都认为只有高管层才会做决策，或者只有他们做的决策才重要。这是一个危险的错误。事实上，从专业人员和一线主管开始，组织内的每个层级都要做决策。在知识型组织里，那些属于较低层级的决策是极其重要的。知识型员工对其专业领域（例如税务、会计人员）比别人了解得更多，因此他们的决策可能会影响到整个公司。良好的决策能力，对于公司中任何一个层级的员工来说，都是一项至关重要的技能。所以在知识型组织里，必须把这一技能公开传授给所有员工。 2.? 承担起沟通的责任 （责任编辑：晨鸿） |
