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高效管理者要确保自己的行动计划和信息需求能够被他人理解。具体来说，这意味着他们会与同事（包括上司、下属和同级）分享自己的计划，并且征询这些人的意见。同时，他们会让每个人都知道，为了完成工作，他们需要哪些信息。通常最受重视的是下属的信息流，不过管理者也必须对同事和上司的信息需求给予同等重视。 3.? 专注于机会 优秀的管理者通常专注于机会而不是问题。当然，有问题就必须解决，我们不能遮遮掩掩。然而，解决的问题不管多有必要性，都不会创造成果，而只能防止损失。只有利用好机会，才能产生好结果。 因此对于高效管理者而言，最重要的一点是，把变化视为机会而非威胁。要分别从外部视角、内部视角系统地审视企业的变化，然后思考：“我们怎样才能利用这些变化为企业找到发展机会？”具体而言，管理者可从以下7种情境中搜寻机会： 本企业、竞争对手或者行业内某次意外的成功或者失败。 销售市场、业务流程、产品或服务的现状与理想状态之间的差距。 流程、产品或者服务的创新，不管它们是发生在行业、企业的内部还是外部。 行业结构或者市场结构的变化。 人口统计数据。 思维模式、价值观、感知、情绪或者事物意义上的变化。 新知识或者新技术。 高效管理者还要确保问题不会凌驾于机会之上。在大多数公司里，月度管理报告的首页内容都是列出主要问题。事实上，把机会列在首页、问题列在次页的做法要明智得多。除非面临真正的大灾难，否则在没有对机会进行分析和妥善处理之前，管理层会议上不必先讨论如何解决问题。 专注于机会还涉及另一个重要方面——人员调配。高效管理者会把最优秀的员工用在把握机会上，而不是解决问题上。根据机会调配人员的方法之一，就是要求高管团队的每个成员每隔6个月准备两份清单，一份列出整个企业的机会，另一份列出整个企业内业绩最好的员工。接下来对每个成员列出的清单进行讨论，并将其合并成两份总清单，把优秀人员与最佳机会进行匹配。日本的大企业和政府部门就将这种匹配作为人力资源的一项主要任务，这也是日本企业的重要优势之一。 4.? 提高会议成效 所有对管理者的研究都表明，哪怕是级别比较低的管理者和专业人员，每天都有一半以上的时间是和其他人在一起的，也就是说在参加某种形式的“会议”——唯一的例外是少数高级研究人员。即使谈话对象只有一个人，也算是开会。 高效管理者都知道，任何会议都是要么富有成效，要么浪费时间，二者必居其一。 所以，若要确保高效，管理者就要保证开会时谈的都是工作，而不是闲话。 要想召开高效会议，关键是事先确定会议属于哪一种类型。因为不同类型的会议需要不同形式的准备工作，取得的结果也不尽相同。 一是声明、公告或者新闻发布会的准备会议。要使这类会议取得高效，必须有一位成员事先准备好草稿。会议结束时，必须有一个事先指定的成员负责发布最终文本。 二是宣布事项的会议，比如宣布一项组织变革。会议内容应当仅限于要宣布的事项以及对此进行的讨论。 三是听取单个成员报告的会议。除了报告之外，不应该讨论其他事项。 四是听取多个或者所有成员报告的会议。要么不进行任何讨论，要么讨论仅限于对报告内容的澄清。另外，也可以采用在每份报告后安排一个简单讨论的做法，所有成员都可以提问。如果采取这种做法，应该提前将报告内容分发给所有与会者。在开这种会议时，每个报告都应该限制在一定的时间内，比如15分钟。 五是向会议召集者进行汇报的会议。召集会议的管理者应该认真倾听并且提出问题，然后做出总结，但是不要自己发表演讲。 六是让与会者与高管见面的会议。这种会议意义有限，只是身居高位者必然要履行的职责。对于高管来说，只要不让会议侵占自己的工作时间，就算是高效的。 提高会议成效需要采取大量约束性举措，它要求管理者先确定合适的会议类型，然后严格遵循相应的形式。另外，会议达到了特定目标后，就必须立即结束。高效的管理者不会再提出其他问题进行讨论，而是在做完总结后就宣布散会。 （责任编辑：晨鸿） |
