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会后良好的跟进与会议本身同样重要。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）是我所认识的最富有成效的管理者，也是一位善于跟进的大师，他带领通用汽车从20世纪20年代一路走到50年代。斯隆将每周6个工作日的大部分时间都花在会议上：3天用于召开管理委员会正式会议，与会者由固定人员组成；另外3天用于召开临时会议，对象是公司的某位或者若干位管理者。在正式会议开始时，斯隆宣布完会议的目的，然后就一直倾听。他从不做笔记，除了对不清楚之处提问外，也很少说话。最后，他会做一个总结并且感谢与会者，随后离开会议室。之后他会立即给与会者写一份简短的备忘录，简要总结会上的讨论内容及结论，并且清楚地列出开会时决定的所有工作任务。同时，他还会明确指出任务的最后期限，以及由谁来负责。所有与会人员都会收到这份备忘录。正是通过每一个高效的备忘录，斯隆最终成为了一位杰出的领导者。 从“我们”的角度出发 最后一项做法是：在思考和讲话时，习惯于用“我们”而非“我”。高效管理者都知道最终承担责任的一定是自己，这种责任既无法由他人分担，也不可能授权给别人。此外，他们之所以拥有这项职权，完全是因为组织的信任。这意味着，他们在考虑自己的需求和机会之前，必须先考虑组织的需求和机会。这可能听起来简单，但是一定要严格遵守。
高效管理者在性格、优势、价值观和信念等方面是千差万别的，但是他们有一个共同点，那就是：他们都会去做正确的事。提高管理的成效是一门学问，就像其他所有学问一样，我们能够学会，而且必须学会。 彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）|文 彼得·德鲁克曾任美国加州克莱尔蒙特研究生大学（Claremont Graduate University）社会科学与管理学教授、通用汽车公司的顾问。? 王晓红 |译本 文有删节，原文参见由哈佛商学院出版社、中信出版集团、《哈佛商业评论》中文版于2015年11月联合出版的“哈佛商业评论管理必读”系列丛书之《什么造就了领导者》。
（责任编辑：晨鸿） |
