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“创新的目标不是盈利”，在张志东看来，尽管好的商业模式能够产生利润，继而支持创新的投入，但是商业模式和盈利的产生是创新的自然结果，而非目标。在创新的早期探索阶段，更不可能预见到未来的商业模式。所以，企业对创新要有一定的耐心和宽容，如果太急迫，就会揠苗助长，“过早的商业化就好比是小朋友还在读书，就急着要他赚钱”。腾讯在内部把不同的研发项目按照成熟度进行划分，成熟的项目好比是家里已经工作的长子，能够赚到钱，可以用来供读中学和小学的弟妹——那些处于探索阶段的项目。“读小学的”，应以培育为主;“读中学、大学的”，可以探索可能的商业化路径;“已经工作的”需要将服务精益求精，赚到合理的利润，去供养弟弟妹妹。目前，从事研发和产品相关工作的员工占到了员工总数的75%以上。管理层明确表示，只要是对用户有益的探索，不管处于何种成熟度，都会鼓励和支持。 相对于其他互联网企业来说，腾讯员工的流动率保持在10%左右，远低于互联网行业20%~30%的水平。其中，有竞争力的薪酬待遇是腾讯吸引人才的基础，但并非关键。员工更为看重的是在腾讯的发展空间。腾讯员工，无论是应届毕业的学生，还是有经验的人士，都有着可见的职业前景规划。张志东说：“腾讯的用人观并不是只找现成的，用完了就换，而是企业和员工一起成长。归根到底，是要让一群人快乐的做有意义的事情。公司的制度中也会有各种问题，但要让员工看到体制不停的在优化，看到改善和发展的潜力。” 《腾云》—— 腾讯出品的公共思想刊物，在今年6月刊有一篇题为《大公司体制内创新的困境》的文章，其中提到大公司严密的制度性约束，会扼杀创新的可能性。腾讯的管理团队对此也有着深刻的警惕。今年5月开始，腾讯内部的组织结构调整已经开启。腾讯上一次大的结构调整是在2005年底至2006年初，当时腾讯从创业时几个人的小公司到了2,000人的规模，之前的垂直管理形态有很大局限，需要进行调整。这次调整被称为“二次创业”，从成效来看，当时的组织变革是比较及时的，加强了公司对业界变化的反应能力，为产业布局提供了组织支持。而从2,000人到20,000人的规模后，很多的不适应再度出现。腾讯目前涉足了即时通讯工具QQ、门户网站腾讯网、QQ游戏门户和社交网络QQ空间等多种业务，一些业务领域会出现交叉，边界不够清晰。在此次调整中，腾讯把原有的业务系统制(Business Units，BUs)升级为事业群制(Business Groups，BGs)，把现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移动互联网事业群(MIG)、网络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG)，整合原有的研发和运营平台，成立新的技术工程事业群(TEG)。当前的组织调整被称为“第三次创业”，让每个事业群内部形成闭环，更有效、快速地对用户需求做出反应，各个群既有灵活性又能够实现相互支持，以促进腾讯从一个大公司向产业链布局的转型。 （责任编辑：职场达人） |
