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大学生创业网讯 亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)对于战略规划讲解，以一位英国学者的一个实验开篇的：如果你在一只瓶子里放几只蜜蜂和几只苍蝇，然后把瓶子放平，把瓶底对着窗户，你会发现蜜蜂会坚持不懈地想去找到办法穿过玻璃，直到他们精疲力竭的死去或者饿死；而苍蝇，在不到2分钟内，会从相反方向的瓶口飞出去。 蜜蜂热爱光亮，这是它们的智慧，但同时也是英国学者实验中导致他们死去的祸根。显然，他们想象着任何监狱的出口都一定是通往最光亮的地方；它们按照这个想法做了，坚持了这一太过合乎逻辑的行为。而愚蠢的苍蝇，不在乎逻辑，到处乱飞，却在这里撞上了简单的好运，最终发现了这扇让它们重返自由的友好的大门。 关于战略，明茨伯格强调人们已知的事项包括：CEO是战略家(或者战略的“首席构筑者”)；战略是“达成一个目标或者优势的详细计划”；战略必须仔细(通过分析)去制订，清晰明确地表达，这样才能去系统地实施(的确，真正的问题在于实施)；战略性的思想要靠朝上看(形成“整体图景”)和朝前看；要想有好的战略，必须得常常思考战略(也就是说，有一种东西叫做“战略管理”。) 那么，战略是如何形成的？其中一种方式是“有意”的战略规划，就像迈克尔·波特在1987年《经济学家》杂志上撰文指出的一样，“我倾向于使用一系列的分析技术去制定战略”。在战略制定的“规划模型”(Planning Model)中，其核心的原则包括以下四方面：战略的制定是一个完全有意识的、受约束的思想过程；可以通过清楚的步骤和技术来完成；CEO是战略的构筑师，但具体制定由战略规划人员来履行；这样制定出来的战略没有瑕疵，十分明确，然后正式地去实施。 然而，“规划模型”有三方面的问题所在：规划依赖的“预测”(Prediction)非常困难；无论在战略制定者与执行者之间，还是“硬性信息”与“软性信息”之间，都存在的“分离性”(Detachment)；容易形式化(Formalization) 预测方面，许多政商名人都有不少有意思的记录：IBM总裁托马斯·沃森在1948年说，“我想这世界能卖出五台计算机”；温斯顿·丘吉尔则在1939年声称，“原子能可能会和我们今天的炸药一样好，但不大可能产生更大的危险”；最有趣的是，维尔伯·莱特在1901年预测，“在一千年之内人类不可能飞行”，两年后他和弟弟奥维尔·莱特实现了人类第一次飞行。 有位英国驻外办公室的研究人员(1903-1950年驻外)，有一个观察，“年复一年的，杞人忧天者常常跑来跟我说他们关于战争爆发的可怕预测。每次我都拒绝相信……我只错了两回。” （责任编辑：职场达人） |
