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区别于计划模型，存在第二种“构想模型”(Visioning Model)，其模型的含义为：最多只有半清醒的状态中创造战略；深厚的经验和创造性的洞察力使有远见的人形成一个愿景——战略为视角——关于组织将要往何处去；那个愿景就像一把伞，特定的决定和详细的战略将在它的范围下产生；愿景必须是非正式的和个人的，从而可以保持丰富和灵活。 而战略愿景并非来自仔细的计算，它是一种清晰的想法，在一次听到的时候，就不会忘记；受到独一无二的灵感启发；代表着一种决心，抑是一种偏执的狂热。就像毕加索说的，“我九岁的时候就可以像拉斐尔那样画画儿。但我却穷我一生来学习如何像孩子那样去画画儿。” 还有一种战略制定模型则是“试验与学习模型”，这种模型认为：在部分有意识的思想控制下，战略产生于一个学习的过程；组织中的任何个人，只要掌握一定的信息，都可以对战略的形成发挥作用；战略通过非正式方法浮现出来，有时是逐渐地，有时是自发地，但通常是集体行为；战略制定和实施紧密交织，如果分开两者就没有意义。 惠灵顿勋爵曾经对此有个这样一个比喻，“他们计划那些活动就像你做一个非常漂亮的安全结。看起来不错，用起来也好，直到它破了；然后你也完了。现在我用我的绳子，如果中间出了问题，我系一个结然后继续”，而组织理论家卡尔·维克则评论道，“我们常常在做事的时候得到新的思路，却不常在思考的时候找到新的做事的方法。” 关于战略的形成，明茨伯格认为，战略的形成不是分析推理而来，战略制定应该像手艺人一样，行动推动思考，战略自然形成，对此，他有两个比方，一种情况战略像草根似的生长，自然而生；另一种是有意构思，就像温室栽培一样。 按照战略形成的“草根模型”(Grass Roots Model)，战略起初就像花园中的杂草生长着，他们不像番茄那样在温室中被精心培育；这些战略在那些有能力学习并且能获得资源去支持这种学习能力的人们中间扎根；当创新行为在组织中散布，他们变成战略。这个散布的过程可能是自发的，或者是被有意识地管理着；在后面这种情况下有一个倡议人会推进这个战略，将它和其他战略融合，一个时段你播种战略，另一个时段你收获他们。因此，管理这个过程不是去预先形成战略，而是在它们出现的时候认出它们来，并且在合适的时候进行干预。 与之相对，则是战略形成的“温室模型”(Hothouse Model)。在温室模型之下，只有一个战略家，可能是CEO，下辖一个规划团队，这个战略家通过有意识的，有控制的思想过程来制定战略，就像在温室里培育番茄；这样形成的战略发展完善，正式明确，就像成熟的番茄被采摘拿到市场上；这些明确的战略得到正式的实施，有他们的预算和实施方案等等；管理这个过程就是去分析合适的数据，预想好有远见的战略，很小心的培育它们，照顾它们，最后看着它们按照日程表成长。 （责任编辑：职场达人） |
