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2004年2月11日，吉野家正式停止了牛肉饭的销售。 美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛曾提出人的需求有5个层次，其实企业与人一样，也有着同样的需求：首先是事业能够继续开展下去的“基本生理需求”，能够持续盈利的“安全需求”;接下来是能够维持与同行其他公司收益水平相当的“社会需求”，能够被社会认可的“自尊需求”;最后是成为业内佼佼者的“自我实现需求”。 这次吉野家面临的危机，也可以用马斯洛的这5个层次来描述：停止进口美国牛肉后，最初带给吉野家的是“基本生理需求”无法得到保证的恐慌。这个所谓“生理需求”就是如何继续营业。所以，安部修仁最先做的就是把员工们的意识引领到“公司会继续开张营业”这个方向上来。 由于当时吉野家拥有比较强的财政基础，“即使2-3年不开张也能照常给员工发工资”，牛肉饭销售停止的时候，安部修仁曾经这样说过。而对于公司的财务状况，越是基层员工越是不了解，当外界传说“营业额下降，公司会倒闭”时，基层员工会觉得害怕，进而再失去镇定就麻烦了。 作为零售餐饮企业，只要有客源就会产生利润，所以安部修仁决定，让所有店面24小时不间断营业，即使造成损失也要先让业务步入正轨。虽然公司的财政稳如磐石，但是在牛肉饭停止销售造成的冲击下，吉野家在2004年上半年产生了24亿日元的赤字，且大都集中在一季度。对此有人指出，这是因为没有开发出除牛肉饭之外的主打产品而使得经营存在缺陷导致的，更有专家指出吉野家是在吃老本。 着力于替代品 危机的阶段变了，关于经营的课题也要随之变化。决定24小时不间断营业后，吉野家进入了马斯洛需求理论中的“安全需求”阶段。 2004年秋，食其家、松屋等竞争对手相继使用非美国牛肉重新开始销售牛肉饭，以刺激营业额。在那期间，吉野家内部、加盟店甚至安部修仁自己都想开始销售牛肉饭，且每个人都觉得“没有美国牛肉，一样可以销售牛肉饭”。安部修仁这个时候之所以抑制住重开牛肉饭的冲动，是他觉得绝不能对吉野家牛肉饭这个品牌造成损害。 2004年8月，吉野家推出了替代牛肉饭的猪肉盖饭和牛肉锅膳等4款“新旧主打”套餐。2004年10月，吉野家实现盈利，至此“安全需求”得到了保障。 接下来危机转移到第三个阶段——“社会需求”。日本零售餐饮产业界的平均利润率是5％，安部修仁为了鼓舞员工曾明确跟他们说：“即使没牛肉饭业务，我们也不用害怕。” 2005年10月，吉野家对新增的猪肉饭进行口味改进。围绕改变口味后的猪肉饭的定价问题，吉野家的经营干部大会为了是否提价10日元发生了争论。当时，几乎所有董事都主张猪肉饭维持原价，但是安部修仁坚持上调10日元。主张猪肉饭维持原价的人觉得如果价格不变、顾客数量会大幅增加，这与涨价带来的收益是一样的;他们另一个坚持保持原价的理由是，其他牛肉饭连锁店的猪肉饭一般都在200日元以下，而吉野家的是300日元，在原本就比对手价高的基础上再涨10日元，风险不小。 （责任编辑：职场达人） |
