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如何甄选 从A集团的案例来看，王总显然不是一个卓有成效的管理者。根据笔者长期的企业管理经验，认为甄选有效的干部，要把握三个关键点。 C企业是一家生产黄酒的国内知名企业，新市场的发展速度非常快，企业出现了严重的营销类干部的短缺。经过系统与策划，企业最终决定提拔一批有业绩的年轻经理，并采取“老经理做新区，新经理做老区”的新策略。新选拔的经理比较年轻，虽然他们热情高涨，但能否稳住并保持老市场的持续增长仍存在很多不测。为了“保护”并“历练”新干部在老市场的稳步成长，公司在适当缩小老区域市场责任面积的基础上，明确提出六大考核指标：业绩、同比增幅、费效比、回款、单员成果与客户满意度等，并对六大指标设计了有差别的权重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。每次小考主管经理，进行个别谈话，并记录主要内容；每次中考，由业务、人事、财务与技术服务几条线的主管上级组成的专家小组，针对新经理阶段业绩进行综合评价，小组成员从不同的专业对其进行咨询与询问。对于业绩较好的经理扩大其区域覆盖面，对于业绩偏差的稳定其资源配置总量使他们精耕细作，两次大考不合格的坚决予以淘汰。一年后，新经理队伍得到了整体的成长。 第三，选人不疑，用人不忧——建立职业化的干部选育机制 新事业与新市场的持续发展，关键在于不断地选拔出“卓有成效”的新干部。按照德鲁克的观点，管理者是可以“培养的”，卓有成效是可以“学会的”，如果企业建立了“培养”机制与体系，优秀的干部就可以不断创造与“复制”出来，因此，能否建立科学的可持续发展的人才培养机制，已成为企业发展的关键战略。在实践中，我们的方案可以概括为一句话，就是建立“选”、“育”、“炼”三位一体的干部培育“三步经”。 第一步——“选”，即大范围的梯度选拔。从管理层级上来看，企业越大层级越多，管理者应从各层级选择“种子”与“苗子”，持续观察考验，以实际绩效能力作为唯一有效性的测试标准。慎重对待被选者所表现出的“忠诚”、“积极”、“高学历”与“好人缘”等特质与特色。 第二步——“育”，即计划性的周期培养。应落实以下三项工作：第一项是理论学习。有资料显示，日本多家500强企业，均有自己设定的理论学习的名著与专著，以每周或每月为单位，坚持不懈地组织学习。第二项是集中引导，通过定期的经理会议，统一大家的思想，明确当前的经营策略与管理原则。思想共识与思维方式的趋同是产生协同效率与系统效率的根本。第三项是个别交流，指对于新人应注重亲情式的个别交流，以家庭式的关爱营造出组织育才的平台。 （责任编辑：职场达人） |
