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第三步——“炼”，即关键时刻的重点历练与考验。俗话说：“将军出于卒武，宰相出于布衣。”真正有能力的干部都是在事业的熔炉中“考验”出来的。新事业熔炉的“考验”，不仅要“考验”其经营能力与组织能力的单项指数，考核其“业绩成果”与“组织成果”，更重要的是考验新干部面对新形势、新问题与新困境的变通性与柔性，考验经营与带队两项能力的协同性，因此，新事业应是考验干部的试金石与冶炼炉。我们只有建立专业性与系统性的绩效考核与人才评估制度，才能理性而客观地在“历练”中评价，在“实践”中验证，对于无法承担经营使命与责任的新干部，应考虑更换与撤换。 D企业为一小型的专业服装制造商，创立5年后业绩已达3亿元，但近3年业绩一直徘徊不前，直销类的营销体系一直处于人员变动的状态，周围区域的竞争对手来挖墙脚，形成了周期性的人才流失。对于新市场的开发，经常是蜀中无大将，廖化作先锋，大意失锦州和挥泪斩马谡的情况屡屡发生。企业班子痛定思痛，逐渐认识到当前的人力资源体系已无法支持企业持续做大做强，必须将人力资源部提升到企业战略的层面与高度。首先,加大招聘预算，扩大招聘面，例如突破原先专业瓶颈的局限，将相关行业作为招聘的选择对象；其次，加大培训预算，周期性地强化对新干部的培训；再次，优化创新考核制度，根据梯度市场容量，规划出高中低三个不同的增长区，设立不同的考核指标，分区分级考核。通过一年多的努力，营销组织终于建立起较为职业化的人力资源体系，两年后C企业稳健突破了6亿元销售大关。 症结分析及结论 回到文章开篇A集团的案例，该公司经营失误的原因，可归结为以下两点： 第一，集团“识人”的偏差。集团看中了王总的高学历与留学背景，积极表现、忠诚、策划与项目跟进的能力，而没有考虑王总缺乏一线独立经营的经历这一现实，王总原来的工作是在总部负责参谋性与辅助性工作，缺少基层的历练，更缺乏有效掌控经营队伍的组织能力。 第二，集团“管人”的偏差。集团缺乏科学“用人”与“理性考核”的管理机制，缺失过程性监督与阶段性评估，并存在后备人才缺乏等问题。 在分析失误原因的基础上，我们从中可以得出以下几点结论： 1.事业中的“原点”——有效的干部。在现实中，在短期内判断一位管理者是否具有“有效性”，往往极其困难，一旦判断失误，无效性将在整个经营系统中呈现放大性与连锁效应，致使整个事业前功尽弃。从这个意义上说，干部甄选是事业的原点。 （责任编辑：职场达人） |
