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很多企业开始采用行政手段“动人”：引进新生力量、斩杀一些老牛，或者调整公司薪酬制度、管理制度，老牛们开始大规模跳槽等。我们曾经碰到过一个饮料企业的老板，其声称总是发现销售人员与经销商关系不清不楚，被经销商收买、合伙贪污公司促销费用、或接受经销商好处帮经销商说话等，因此，这位老板几乎每年都会挥刀斩乱麻----一次性将全部销售团队解散重组。这样的结果是企业每年都重新来过，销量自然就总是在一个规模门槛前徘徊。 如何解决上述问题？ 我们认为，需要企业从战略高度重新认识企业状况，并运用专业工具对企业进行理性解析、重组，才能从根本上解决问题，即在解决疲牛、懒牛的同时，为企业创造“第二级增长引擎”。 战略与组织重构（Reconstruct）的解决之道 解决企业在规模化瓶颈第一阶段碰到的人员问题，本质上是企业进入第二级增长时必然碰到的问题。正因为这种情况不是偶然而是必然，企业才需要从以下三个战略思维的角度寻求解决之道。 首先是认清企业增长模式转变的必然性。 也就是在这个阶段，企业必须开始从早期的产品机会型增长、执行力（渠道渠道的关键因素之一）增长，转入战略性增长，尤其是战略定位后对企业组织的变革。 其次是客观地研究、分析企业不同发展阶段的增长驱动力。 通过对国际企业及国内企业发展轨迹的总结，我们得出一个结论：所有企业销量不能增长的原因只有一个：企业的增长引擎战略出现了问题。 上述博纳睿成方法论的核心是增长引擎模式，核心思想有两点： 其一，企业在不同的发展时期，核心增长引擎并不相同。早期是产品、或渠道、或两者的组合，任何企业抓住其中之一都可以获得快速增长；企业的第二级增长，核心引擎是行业战略与组织变革，这是将个人的、随机的、自发的管理驱动力转变为组织的、规划的、系统的管理驱动力。品牌驱动的增长是企业第三级增长的引擎（此不具论）。 其二，在各增长阶段的核心引擎中，点火按钮亦不相同。五级19种点火按钮，需要企业根据自身状况进行选择与规划，每一个点火按钮都可以为企业带来新的增长动力，但没有一个企业可以或需要在某个阶段里同时运用所有的点火按钮。 我们还是举本论题里第二级增长引擎的战略与组织为例说明之。 有的企业在这个阶段只要明确企业的战略定位，而未必需要改变商业模式，甚至并不需要特别重新塑造核心能力，同样可以保持持续增长。 因为在这种状况里，只要企业确认过去的产品战略、渠道战略没有问题，并且可以在企业新战略定位下进行复制，那么，企业战略定位并不必然需要改变过去的产品战略、渠道战略。 （责任编辑：职场达人） |
