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一个通过新定位完全改变企业取得过去成功的产品与渠道模式的情况，非常少见，比如诺基亚、格兰仕的跨行业转型是企业战略再定位的极端情况；大多数企业的战略定位，是纠正在过去机会导向发展中出现的核心价值偏离、品牌核心稀释等问题。 通过战略定位，在激烈竞争行业快速由后进者成为领导者的案例是中国啤酒行业的华润雪花。 我们曾经多次分析过华润雪花超越青岛成为中国产销量第一品牌啤酒的历程，核心结论是，在企业战略定位都一样（通过并购杠杆成为啤酒市场份额第一品牌）的情况下（中国啤酒的行业整合肇始于彭作义时代的青啤），雪花早期成功的产品战略与渠道战略，最终帮助华润雪花超越青岛成为王者：在中国啤酒主流大众酒（也就是零售价格3—5元/瓶）占据近80%销量份额的情况下，青岛品牌定位中高端（零售价格6—10元）的产品战略，注定其不可能通过并购建立青岛品牌的渠道势能，而庞大的被收购地方品牌在与雪花这样全国性大品牌的竞争中，无论从费用投入还是品牌影响，都必然无法保持强势。 第三，运用组织战略的专业方法解决人的问题。 解决快牛变疲牛、懒牛等人的问题，需要采用组织增长引擎里的两大点火按钮：组织变革与KPI（关键绩效指标）考核管理体系。 组织变革需要根据企业战略定位的情况进行调整。 比如，我们为山东星火国际传媒集团进行的企业品牌战略规划项目，就是在企业现实的增长驱动力来自全科教辅图书的背景下，通过对星火发展历程、核心能力、渠道商认知、消费者认知等多维度、多层面的客观分析，让集团明确了“英语学习”才是星火品牌的DNA，由此开始了战略性业务单元（星火英语）与机会型业务单元（全易通教辅）分开运作，并按照战略优先性原则，通过组织架构的调整充实战略业务单元的运营能力与资源，这是保证星火成就“中国人英语学习专家”品牌，实现星火英语产业链王国的企业愿景。 KPI管理体系，则是将企业管理从人治转入法治，推动规模化组织管理的必然选择。 如果以中国文化解读西方的KPI管理体系，中国企业家习惯于使用管理四杠杆（道、法、术、势）里的道（企业文化或领导人格魅力）、势（权力、权威、赏罚）、术（权术），而并不擅长采用真正的法治（制度化、流程化、理性化）。 更有不少企业家，对自己过于自信乃至自负，无论在决策上、管理上，尤其是用人上，喜欢凭直觉或感性地进行判断。 这样的企业非常容易形成“能人主宰型”的治理结构：也就是企业（人、财、物等）的决策权力高度集中在个别领导手里，没有这些领导的签字，企业的日常运作都会出现问题，同时又会令管理者之间的判断是以日常接触的感觉，而不是规划、计划及其达成的绩效，作为评判的标准。 （责任编辑：职场达人） |
