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在简历分析和筛选阶段，我们更多是通过设计好的履历分析表来排查专业胜任力不太符合，尤其是专业能力和组织价值观不太相符的应聘者。力求让专业胜任力上符合要求的应聘者进入到后面的测评阶段。 确定了入围测评的人员后，会先由招聘经理和人力资源经理共同组织的考评小组进行专业面试，对于研发类专业性要求较强的工作还会组织计算机化的一般认知能力测试和专业笔试。择优选择应聘者进入到后面的评价中心测评环节。 在评价中心环节的测评，有针对性地选择了无领导小组讨论和结构化行为面试两种方式。主要从员工未来经常性工作情景(如：研发团队计划讨论会等)来设计测评工具的内容，力求通过基于情景的评价中心测评，发掘出行为模式与胜任力要求相匹配的应聘者。在N公司的评价中心环节，是由经过培训认证的外部测评顾问和招聘经理共同担任评价者。 测评结束后，各环节的评价者会进行当面或电话讨论，并在达成一致结果后形成胜任力测评报告，提交招聘决策者进行最后的决策。当然，最后就是和选定员工的沟通与录用了，通常由人力资源部门来主持完成。 评价中心技术涵盖了面试、角色扮演、无领导小组讨论、案例分析、公文筐、口头呈现、事实搜寻等多项技术。在开发招聘流程过程中，我们既要考虑企业的招聘成本，同时也要最大限度地在招聘流程各环节有效地测评应聘者的胜任力水平。这就需要我们非常清楚各个测评技术所适用的测评内容。同时，结合双维预测模式来系统性地设计整个测评过程，有针对性地选用最适合的技术，使招聘流程既能有效地控制成本，同时能对个人未来绩效有较好的预测性，还能便于企业随时组织实施(表2)。 从为知识密集型企业选才的经历来看，这类型的企业时常需要技术型员工在团队中共同协作来完成一项有创意的工作，或者是需要管理者们经常性地坐在一起进行快速有效地“头脑风暴”讨论，形成新的管理理念和办法，或者需要多个销售经理协同作战快速抢占市场的先机。因此，在工具选择上，采用无领导小组讨论，能够很好地预测个人在团队工作情景下，如何在面对分歧或矛盾时推动沟通进展，促成风格迥异的人员向着同一个方向迈进，最终达成一致结果的行为模式。 结构化行为面试作为一项必要的测评技术，能通过个人对过去关键事件的回溯，从对实际事件的情景、任务目标、采取的行动、达成结果(STAR)这四方面进行结构化的分析。并和胜任力要素的行为指标进行比对分析，确定应聘者在核心通用胜任力上是否达到工作要求的水平。因此，对于应聘者的测查，往往以上述两项工具组合，再辅以笔试测评或计算机化的认知能力测评，可以对个人未来绩效达到较好的预测效果(0.56~0.65)。同时，也能有效避免使用过多工具带来成本的增加和组织实施上的麻烦。 （责任编辑：职场达人） |
