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我们甚至可以在承诺销量及利润的前提下，通过派遣经理人、业务骨干入驻经销商，出任其营销总监、销售经理等职务，掌管其销售团队及其业务。当然，这些都是通过有效的帮扶去实现对经销商管控的。 4．下游成“新生”： 渗透服务与支持到经销商下面的分销商，诱导一些有意愿的分销商向专营、专卖转型。这会向经销商传导出更多的压力。 点评： 如果没有压力的配合，任何改革都将失去动力。 格力电器就采取过包括扶持经销商下游商家在内的一系列措施，持续施压股份制销售公司及其入股经销商，以保持专卖销售体系的“纯洁”。 格力电器的股份制销售公司模式一直令其引以为傲，但其销售体系中依然出现了一些“不听话”的股份制销售公司——某些合资公司搞起了“体外循环”，将格力资源转移到个人注册的新公司里面去。 为了刹住这种苗头，格力就通过逐步增持股份、高层轮岗防止腐败勾结、渗透经销商网络到下游分销商等方式，快速组建新公司取代老的销售公司。再到后来逐渐成立起部分全资的销售公司。格力通过这种压力传导，有效提升了经销商专卖体系的执行力的和对区域销售机构的控制力。 四、围 围，就是制造情绪，营销氛围，让经销商们陷入这场运动的火热氛围之中，加速响应与转型。 在以上逐步推进的过程中，经销商的心态已经发生很大变化，而且正在加速转型。如果再借助一些介质或措施（培训、会议、内刊、网站、公众媒体），宣扬导向，以及先行者的获益，就会对其他“后进”的经销商形成围的效果。 如：在经销商系统中通常都会有串联关系，在日常交流中如果先行者做出正面评价，那么徘徊在门口的经销商更容易跨入大门。 再如，在经销商大会上，设立专门的环节，让那些已经转型的经销商现身说法，在会议现场再配以“当场签署协议有奖”之类的内容，就可能让徘徊的经销商加速下决定。 上至老总下到业务员，在不同场合、不同地区反复宣讲成功案例，放大个别“死忠经销商”的榜样作用，也是营造氛围的极佳手段之一。 一系列动作和成果也可以通过内刊、网站乃至公众媒体宣讲出去，这也会形成并放大主导转型的舆论浪潮。 点评： 举例来解释。在宝洁推进“专营专注”运动的过程中，公众媒体在宣扬宝洁的霸道的时候，也对那些推进专营缓慢的经销商形成了“再不转型，下一个可能就轮到我了”的心理影响。 而某保健品行业的上市公司在其年报中发布诸如“已和超过80％的经销商签署了专营、专卖协议”的公告，又何尝不是对那些顽固的经销商形成了围攻的效果呢？ 不论你是否承认，这既是一场力量的对决，又是一场心理的较量。 原文刊发于《销售与市场》渠道版 编辑 卫香香 （责任编辑：职场达人） |
