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营销的巷子太深须“削藩” 剔除了“诡术”，无为管理就是正道下的奋发有为，可以在生产和服务的创新上无不为。在营销中也是一样，“非有为于物也，物以有为于己也。是故举事而顺于道者，非道之所为也，道之所施也。”意思是说，经营活动顺“道”而为，并不是说“道”有特殊的要求，而是“道”在无形中产生了影响，营销会自然而然有所作为。反过来说，如果主动的营销必不可少，也应当防止各部门在营销中枉为，当营销的巷子太深时须“削藩”。 营销的巷子太深在宏观领域指的是流通环节过多，流通费用太高。“削藩”则是指减少流通环节，降低流通费用，防止物价最后一公里的失控。单个的企业对宏观层面的影响虽然有限，但是并非无能为力，比如“农超对接”的尝试。蔬菜从田间地头到餐桌，大致要经历从农户采摘，到农户经纪人田间收购，再到产地批发市场、商超、零售商、市民等诸多环节，每个环节都要加价。 这样一来，从田间地头采摘时5毛钱，到市场上卖1。5元就毫不奇怪了。而田间地头与超市直接见面，就会大大降低流通成本，这种流通环节的减少就是一种“削藩”。企业一方面要勇于冲破“渠道为王”的神话，另一方面也需要适当控制营销半径，不能把以销定产等同于为营销环节做嫁衣。 在企业管理中有一种事业部的结构模式，营销工作通常由事业部各自为政。这虽然有利于调动各部门的积极性，但是在激烈的竞争中也容易在自行其是中失道，造成营销势力的异化。比如蒙牛确有每个产品归一个产品经理开发的制度安排，例如当年酸酸乳超级女生就是由产品经理做的。“圣元奶粉致儿童性早熟”的“诽谤”，就属于蒙牛集团液态奶事业部经理安勇“个人所为”。他在没有向任何上级请示的情况下，发表鱼油中含有的EPA成分对婴幼儿健康不利的言论，以便打击伊利这个主要竞争对手，以便使液态奶销量上去后自己获得更多的提成。即便如此，蒙牛集团如果真想汲取教训的话，也应当限制事业部经理的权限，不能让各个部门为了业绩在销售上“八仙过海”、为所欲为。 在营销上“削藩”，有助于在产品和服务的创新方面加大投入，从而更好的在市场上立足。一般认为可口可乐公司舍得在广告宣传上花钱，却忽视了正当的广告宣传与虚夸自己诽谤别人的“诡术”具有本质的区别。实际上，可口可乐的成功还在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上，比如在质量和糖浆生产工艺上进行持续有效的管理。虽然很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性，但是都有统一的品牌意识。绝大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到自己手中的。这也可以视为在营销中无为而无不为的一个成功案例。无论企业的外部传播多么辉煌耀眼，如果企业的承诺无法通过企业内部协调一致的创新得到履行兑现，一切工作都将白费。 （责任编辑：职场达人） |
