|
网络图片 几年以前，一位赫赫有名的消费者网络公司创始人暨首席执行官曾分享过这样的趣闻：有一家公司的产品团队花费了几个星期时间，加班加点地想要完成在一个至关重要的发布日如期推出产品的目标。 在对这种产品进行最终评测的过程中，这家公司的首席执行官不经意地说道，他原本希望该产品的一个关键设计元素以另一种颜色出现。说完以后，他自己并没把这句话当回事儿，而是继续进行评测了。 但在几个星期以后，这位首席执行官怒气冲冲地质问产品团队为何会错过发布日，后者作出的解释是，他们暂时搁置了所有工作，全力对这种产品进行重新设计，以便使其符合他的口味。对于这个回答，这位首席执行官作出的反应是：“你们都做了什么啊？！” 其结果就是，这位首席执行官的“非正式观察”被产品团队错误地解读为“全员集合”式的命令，从而导致这种产品被迫推迟发布。 尽管这只是极端的例子，但确实凸显出了一个重要的问题：你所处的职位越高，那么发生这种事情的可能性就越大。对于那些经验不足的管理者来说，由于他们尚未适应自己新获得的权威，因此这个问题可能会显得尤其尖锐；然而，即使是在那些从业时间很长的公司高管中，类似的情况也屡见不鲜，这是因为他们已经忘记了自己的职位会给整个公司投下多么长的影子。 在几年以前，一名直接向我汇报工作的下属让我认识到了这一点。虽然他和他的团队欢迎我提出的意见，但他注意到，很多时候我所认为的“非此即彼”的言论会带来一场极具破坏性的“消防训练”，让所有人都在突然之间变得忙个不停。直到那时，我才发现原来我的观点会被如此看重。 为了解决这个问题，确保我和这个团队在遇到与此类似的情况时能保持一致的步调，我们将我可能提供的任何反馈信息（无论是在对话中提供的信息，还是通过电子邮件提供的信息）划分成了三个类别：个人观点、强烈建议以及强制命令。 后来的实施结果证明，这套系统起到了很大的帮助作用，因此我一直沿用至今。在这套系统的帮助下，我得以更加有效地与公司各个级别的员工进行沟通，尤其是那些可能还不太熟悉我的反馈信息风格或频率的新员工。 1、个人观点
在我提供的反馈信息中，绝大多数都可归入个人观点这一类别中。基本上来说，这是一种主观的、带有轶事性质的观点；也就是说，公司员工应该将其视为来自于一名用户、客户或是团队成员的观点。在完成沟通以后，到底是否按照我所提出的这种建议来采取行动，完全由项目的负责人来作出决定。
（责任编辑：职场达人） |
