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在创业初期，公司慢慢从一个想法走向成熟的过程中，你们也许就会遇到第一个难以启齿的对话：如何划分职责，设定目标，以及根据这些目标分配任务。最终会根据个人的专长和公司整体来分配任务，有的会落在CEO身上，也可能在产品，工程或是销售负责人的身上，一个人可能身兼数职，但是责任是依据担任的角色划分的，而不是具体是谁。 在这个过程中，一旦人们觉得自己被剥夺了应有的决定权时就会出现争吵。的确，放弃权力不是一件容易的事情，但是为了创造一个易于管理的架构，就必须有人放弃权力。 因此尽早进行角色分配的谈话，写下你的决定，并且时不时地回顾它。 之所以这么做是为了给你和其他创始人一个定位。你应该意识到，管理创始人并不是一件容易的事情，比如决定谁对产品有最终话语权就是一个很难的问题，过去我单方面的改动产品时，我和另一个创始人经常进行激烈的争吵。但是当他把最终话语权给我之后，他就不再关心我对于产品的想法，我对产品决定也没有设定正确的预期。 当你和他人工作之后你就会发现管理是一件多么困难的事情。人必须对自己有一个正确的预期，知道自己会在这个过程中奋斗，会有一段时间泄气，但是最终还是会挣扎地做下去。对这种困难程度有了正确的认识，才会使过程中的一切变得有意义，才可以制定出不会毁掉你公司的策略。 但是再聪明的人也不能单打独斗地想出所有策略。管理，与其说是个人的表现过程，不如说是一个可重复的证明过程。你当然可以从书本上学到这些管理知识，但是根据我的经验，更好的是找一个整个团队都信任的导师，这样不仅整个团队都可以学到相同的内容，当出现争执的时候，这个导师也可以充当仲裁者的角色。 找到一个好的导师是很有技巧性的。通过孵化器当然是一个很好的方法，但是并不是唯一途径。理想情况是找到一个经历过你将要经历的情况的人。另外，在不同的阶段，你会需要不同的指导。在你刚刚建立公司和你已经掌管几百个员工的时候，你遇到的困难是不同的，因此你需要的建议也是不同的。 即使有了这样的框架，管理联合创始人也不会变得简单，并且只会随着公司扩大和压力增大变得越来越难。出现分歧的时候，你们不仅仅会在重大决策上争吵，在无关紧要的小事上也会喋喋不休，这都是正常的，公司就是在这种不断沟通和改变中前进。你的目的不是为了避免和其他创始人产生争端，而是为了让这些关系处于掌握之中。
编辑 耿珍 （责任编辑：职场达人） |
