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中国动向董事长陈义红2011年曾表示，整个行业面临的困难和“品牌+大批发”模式密不可分。大批发模式下，品牌商不控制零售渠道，不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，(代理商订货多，品牌商备货多)库存就出来了。 “库存多了，品牌商就向经销商压货，即使市场环境出了问题，还在看数据、下指标，你要渠道商压货，他们就找你要条件，品牌商就得给支持、给账期，通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止，最后导致渠道商的库存过多，而这些货都是你的，他没法给你钱了。”陈义红说。 张庆指出，随着短缺经济的结束，原来以批发为主的零售模式已经过时，过度扩张所引起的渠道问题显露无遗。 谁能帮助李宁破局?潘毅肯定没有想到，张志勇去职后，李宁会找来一个会说中文的韩裔美国人，来启动一场变革。 “我是一个传道者。”45岁的金珍君这样向记者自我介绍。对于自己的使命，他声称要让李宁公司成为中国第一家由批发主导转型为“零售型导向”的体育用品公司。他在南京大学学过中文，哈佛毕业论文写的是邓小平，中文说得倍儿利索。本刊记者说他是个“穿越者”，没有看过于正剧的金珍君一愣，后来才理解指的就是“回到过去的人”，他哈哈大笑，“对，对，我也许算是个穿越者!” 金珍君必须面对李宁的“过去”，这包括高库存，还有品牌换标失败后导致的战略模糊。 金珍君有赢得李宁青睐的本钱，他曾经先后帮助韩国戴尔和广汇汽车实现业绩几何级数的增长，还帮助达芙妮鞋业走出困境，这些经历可以让同属于消费品行业的李宁眼前一亮。据说李宁只和金珍君在茶馆里聊了一次，就对其心悦诚服。2012年1月，TPG购入李宁13%的股份，金珍君率领团队进入公司，经过几个月的观察后，7月，他成为李宁董事局副主席、执行董事，正式走上前台，操刀改造李宁。 迫在眉睫的显然是减少库存。在金珍君主导下，李宁公司关掉了很多盈利状况不佳的门店，同时出台了渠道复兴计划，回购存货，并对那些能够盈利的经销商给予资金支持，到今年3月，按照计划已经花出去和已有安排的资金已经接近9个亿。“这是最重要的事情，否则人家不卖你李宁了。”独立观察家马岗认为，之前李宁公司有可能出现经销商要求终止合作关系，而渠道复兴计划消解了这种用脚投票的风险。 另一个关键的调整是供应商，“李宁的供应商管理是国内几大运动品牌中做得最烂的”，马岗指出，因为坚持轻资产运营，李宁对供应商控制较弱，产品成本高于同类企业，“同样是一双售198块的商品，安踏成本可能是78块，李宁可能就是98块。”在金珍君入主后，成本得到了一定程度的下降，性价比也得到了提升。 （责任编辑：职场达人） |
