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针对这个问题，他先让所有关键部门的代表来复查每份计划，然后再把计划送给他。这种方法有效，他不再必须亲自从头到尾复查每一份计划。但大约过了一年，市场和支持团队意识到，他们拥有了以前从未有过的影响力。他们开始拒绝批准，直到他们的特殊需求得到满足。市场部门在一些讨好用户的需求上讨价还价，服务部门抗议延迟缺陷修复的数目，测试部门则力争他们需要的资源。在这些问题变得严重之前，布兰登已经得到了晋升，复查系统变成了正常业务中的障碍。新的主任没有意识到问题和导致问题的原因，所以他从没想过放弃或改变该复查系统。 虽然布兰登的复查系统的最初目的值得称赞，但它已变成一个硬性规定，像许多这样的过程一样，它很快就被误用了。硬性规定者常常在他们狭窄的权力范围内拥有相当的权力，但他们的要求可能非常过分，甚至不合理。根本问题就在于，布兰登使用了一个硬性规定，作为强迫他的手下正确完成工作的机制。 让知识员工遵守确定的过程，这是一种代价高昂而又常常低效的方式。虽然这通常有效，但也让那些经常视野狭窄的员工拥有更多权力，凌驾于知识员工之上。这导致了延迟，限制了工程师创新的能力，让他们几乎不能很快地完成任何事情。同时，人们很快忘记了为什么当初要建立硬性规定，于是它就变成了低效率的仪式。也许最糟糕的结果就是，这样的硬性规定告诉知识员工，管理层不相信他们可以正确地完成他们的工作。虽然确保知识员工正确地完成工作是非常重要的，但硬性规定是一种代价高昂的手段。下面的例子展示了一个小而快速成长的公司如何应对它的成长问题。 Quarksoft的故事 当奎塔 (Cesar Montes de Oca Vazquez)和瑞卡多(Ricardo Vidrio Delgadilllo)在墨西哥的蒙特雷科技(Tecnológico de Monterrey)大学开始他们的工程师生涯，做了约6年的软件工程师时，他们决定去美国的卡内基·梅隆大学大学(CMU)攻读软件工程硕士学位。在CMU，他们使用了SEI最新的软件工程方法TSP来完成他们的课程项目，并开始相信使用一个确定的、得到测量的知识工作过程是更好的软件开发方法，强过他们在墨西哥看到过的任何方法。 在从CMU毕业后，他们意识到他们拥有了独特的技能，可以帮助他们组建一家公司。通过利用TSP在墨西哥建立第一家软件公司，他们相信他们可以比其他公司做得更好，能够非常成功。在2000年，他们开始成为软件咨询师，然后在2001年5月，他们组建了Quarksoft。虽然当时他们还没有客户，但他们从11个员工开始，这些员工接受了TSP方法的培训。他们直到9月才找到第一个客户，但他们一起维持着这家公司，并让它缓慢成长。到了2004年，他们有了50名工程师，到了2006年，工程师人数达到了70。然后他们赢得了一些大合同，到了2009年年末，他们有了315名员工。 （责任编辑：职场达人） |
