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虽然美国无法成功复制禀议制，但德鲁克意识到这一观念的价值，尤其是达成共识对所有组织的价值。他对这一理念进行调整改进，使之适用于相关的下级领导者，但在处理方式上与日本人有所不同。在过去，所有的管理人员，或至少与问题密切相关的人都要出席会议，以便取得共识。现在，在决策过程中，采取共同参与的方式很多，这需要运用新技术。“玻璃门”网站(Glassdoor.com)是一家在线网站，各企业的员工可以在这里匿名评价雇主和分享工资信息。在其2008年度“最差和最佳CEO”排行榜中，基因泰克公司CEO亚瑟莱文森被评为“最佳CEO”。他赢得了93%的惊人支持率。《纽约时报》引述了基因泰克公司的一位战略计划员的评价：莱文森实施了一项决策机制，把决策权尽可能下放到公司最低层级，这为大家提供了许多参与决策的机会。 关注客户的价值观 在20世纪20年代，西尔斯罗巴克公司确定其客户为美国农民后，成功地重新界定了其使命，并设计了其主要销售工具邮购商品目录。多年以后(1993年)，西尔斯公司停止了邮购商品目录的使用，因为它发现，随着客户纷纷迁往城市，零售业的性质发生了显著变化。 值得一提的是，最先推出邮购商品目录的是在1872年其竞争对手蒙哥马利沃德公司，当时只是一张附有价目表的单页纸。在其鼎盛时期，蒙哥马利沃德是全美最大的零售商之一，而刚开始时完全凭借邮购方式进行销售。据说，当时每个农民人手两本“福音书”：一本是《圣经》，另一本就是蒙哥马利沃德商品目录。然而，时过境迁，由于未能够及时重新界定业务，该公司在2001-2002年彻底关闭了其最初经营的业务。如果一家企业不知其客户是谁，分布在哪里，那么其后果可想而知，这个故事值得引以为戒。 在20世纪80年代中期，可口可乐在全美犯了个类似且更大的错误。为了应对正在慢慢侵蚀可口可乐市场的百事公司的挑战，可口可乐试图开展一场软饮料革命，即推出“新可乐”。可口可乐组织了周密的口感测试，并配制出一种比其原产品和竞争对手(百事可乐)产品更受测试者青睐的产品。 但是，客户购买可口可乐的原因不在于其口感，而在于其形象。可口可乐是美国的象征，就像苹果派和约翰·韦恩一样具有美国特色。可口可乐此前宣传的“正宗”与市场产生了共鸣。全美一致抵制“新可乐”，因为在他们看来“新可乐”不“正宗”。最后，公司不得不妥协，将老可乐命名为“经典可乐”，而“新可乐”则悄无声息地撤出市场。 客户定义价值的方式不尽相同。你认为有价值的东西，在客户看来可能无足轻重，同样，你可能忽视客户真正看重的东西。 （责任编辑：职场达人） |
