|
为何需要“弱势管理”？ 为什么要采用“弱势管理”？这是因为许多管理者本身就存在“先天不足”。 管理者的权力来源大多为三种，继承、选举和任命。封建王朝的最高管理者，权力主要由继承而来。西方社会的总统与议员，权力则来源于选举。在现代中国企业中，管理者的权力大多来源于任命，那么“弱势管理”就是一个回避不了的话题。 这时候你必须明确一点，就是你的权力出自于上级，上级可以授权给你，也可以随时把权力收回去。这种权力往往是相对的，前提是授权对上级来讲利大于弊。 对于一名营销高管来说，如果不能达到理想的销售业绩，或是由于你的“高压”管理使营销团队人心散失，那么权衡之下，你就很可能成为企业用来“平民愤”的牺牲品。在这种情况下，你必须平衡各种关系，管理的方法不能一根筋，更不能直来直去。 采用“强势管理”还是“弱势管理”，判断的标准还来自于对自身权力的审视。一般讲，管理者有五种权力。在企业中，如果你发现自己在这几个方面都有很大不足，那么采用“弱势管理”几乎就是必然之举。 ★首先是资源支配权：组织机构调整、费用投入力度、人员使用方向、产品价格制订，这些方面你是否有足够的话语权？ ★其次是人员奖罚权：根据工作表现，对下属进行奖罚升迁，你拥有的是建议权还是决策权，是否真的可以说了算？ ★再次是信息权：你是否对行业信息、企业信息、竞争信息比别人了解更多？你是否成为信息交换的汇集点？ ★再次是专业权：对营销、对管理的知识、手段掌握程度如何？你的专业技能是否足够优秀，拥有社会公认的专家水准？ ★最后是人格权：你是否能做到做事身先士卒、功劳归人过失归己、关心下属疾苦？你是否具有人格上的独到魅力与向心力？ 毋庸讳言，许多管理者在这几个方面或多或少都有缺陷，这也间接证明“弱势管理”在现实中更为普遍。 如何进行“弱势管理”？ 弱势管理需要处理好四种关系，其手段是“低压”的，但有时比“高压手段”效果更好。 一、绝对与相对的关系。 有一位营销老总，刚刚空降到一家民营企业，最头疼的事就是开会时，下属总是迟到，稀稀拉拉、文齐武不齐。三令五申之后，他采取了强势的管理措施。写检讨、罚工资，甚至规定连续迟到三次的，直接除名。但实际上根本行不通，众多迟到者中既有“销售状元”，也有“创业元老”，甚至还有老板的小舅子二姨。这些人团结起来告状、造反、抗议，最终规定还是无人执行，管理也只能不了了之。这让他十分苦恼，内部开会人都凑不齐，市场征战如何能取得胜利？ （责任编辑：职场达人） |
